Modèles du mouvement et des différences dans l'avancement de carrière

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Dans un projet de recherche de trois ans, j'ai étudié la trajectoire de carrière de la minorité et des professionnels blancs à trois sociétés principales des ETATS-UNIS. L'histoire d'un des participants —Stephen Williams—jette la lumière sur plusieurs des différences dans l'avancement de carrière entre les blancs et les minorités. (dans l'intérêt de l'intimité, j'ai employé des pseudonymes pour les participants)

Williams, un Afro-Américain, est né et a été élevé dans un voisinage de classe moyen à Washington, C.C. Après avoir gagné son degré’du célibataire s à une des principales’universités de la nation s, il a commencé sa carrière en tant qu'ingénieur d'études à une société milliardaire de l'électronique du dollar. Son premier jour dans le laboratoire là, il a rencontré une grande bannière qui a lu, “George Wallace pour le président.” Que la proclamation pour l'ancien gouverneur de pro-ségrégationiste de l'Alabama était un présage de la bataille ascendante Williams a fait face. Mais Williams a par la suite atteint le niveau exécutif à son organisation. Pourquoi l'a-t-il faite quand tant d'autres minorités plateaued dans la gestion moyenne ? D'abord, Williams a eu la bonne fortune à louer par Nathan Barrett, un directeur blanc qui a continuellement augmenté des responsabilités’de Williams s et lui être conseillé sur la politique de bureau. Vers la fin de sa carrière tôt, Williams avait gagné les défenseurs additionnels au sein de la compagnie, y compris le patron’de Barrett s et plusieurs pairs blancs qui, quand ils ont été favorisés à la gestion avant Williams, garantis pour lui avec leurs collègues et recrutés lui pour des tâches de prune.

Bien que cela ait pris Williams plus longtemps à la gestion moyenne d'extension qu'il a pensé qu'elle devrait, il a évité de devenir cynique même pendant que ses pairs blancs étaient promus. Au lieu de cela, il s'est concentré sur renforcer sa compétence technique, prenant de nombreux cours et conférences internes. Il également a choisi ses tâches judicieusement, consciemment évitant être dérouté dans les travaux non techniques ou de soutien. Tout au long de cette période, il a gagné la réputation pour être un excellent interprète, et il a gagné la coopération, le respect, et parfois l'amitié des blancs qui étaient au commencement résistants ou hésitants de travailler avec lui. Après sept ans en tant qu'ingénieur, Williams a décidé de poursuivre son MBA tout en continuant à travailler en machinant et à concevoir des tâches. L'éducation a facilité sa transition dans la gestion quand il finalement a été promu deux ans après. Une fois dans la gestion moyenne, la carrière’de Williams s a décollé ; il a été chargé de coordonner la technologie, la fabrication, et le service de champ pour assurer la qualité de ce qui était de devenir une famille de produit importante. Son succès en cette position l'a propulsé à une série d'autres tâches, y compris provisoires dans la planification stratégique stratégique, qui l'a par la suite débarqué une promotion au vice-président et au directeur général, avec la responsabilité de profits et pertes d'une unité importante d'affaires.

Les expériences’de Williams s étaient typiques des cadres de la minorité dans mon étude, qui a dépisté les diverses étapes du développement de la vie professionnelle. L'étape 1 a couvert le niveau d'entrée à la gestion moyenne. L'étape 2 a inclus la gestion moyenne à la gestion moyenne supérieure. (la personne de A dans l'étape 2 a dirigé d'autres directeurs et a eu la responsabilité d'un département fonctionnel chez une unité d'affaires—par exemple, le directeur du marketing ou un directeur d'installation.) Et l'étape 3 a couvert la gestion moyenne supérieure au niveau exécutif. (la personne de A dans cette étape est devenue un cadre de la société ou un rapport direct d'un cadre de la société, avec la responsabilité d'une unité intégrée d'affaires—un président de division, par exemple—ou conduite d'une fonction de corporation—telle qu'un vice-président de l'achat.) L'aspect le plus saisissant de mes résultats était l'uniformité des données. (voyez l'objet exposé “séparé et inégal.”) les professionnels blancs qui par la suite sont devenus des cadres—par ll du groupe’I dorénavant se réfèrent simplement pendant que “les cadres blancs”—présentaient habituellement une voie rapide dans l'étape 1, tandis que les professionnels de blanc et de minorité qui plateaued plus tard dans la gestion moyenne et les minorités qui sont par la suite devenues des cadres se sont tout avancés petit à petit le long pendant cette période. Par étapes 2 et 3, les carrières des minorités qui sont finalement devenues des cadres enlevés, surpassant ceux du plateaued des directeurs. Cette différence rigide dans la trajectoire de carrière du blanc et des cadres de la minorité suggère que les compagnies aient implicitement deux tournois distincts pour l'accès aux travaux supérieurs. Dans le tournoi pour des blancs, des compétiteurs sont assortis dès l'abord, et seulement ceux considérés les plus prometteurs procèdent à la future concurrence. Dans le tournoi pour des minorités, le procédé de criblage pour les meilleurs travaux se produit beaucoup plus tard. Ceci et d'autres différences ont des implications importantes pour des professionnels de minorité—et pour la tutelle de personnes ils par les différentes étapes.

Étape 1

Selon ma recherche, un résultat pernicieux du système de twotournament était que beaucoup de minorités de haut-potentiel sont devenues découragées quand elles rapide-n'ont pas dépisté tôt dans leurs carrières. Elles sont devenues démotivées —particulièrement quand elles ont vu leurs collègues blancs recevoir des tâches et des promotions de prune—et De-habile. En conséquence, leur exécution est tombée à un niveau qui a assorti leurs récompenses modestes.

Mais quelques minorités—ceux qui sont par la suite devenus des cadres—ont évité ce destin. Que les a gardées a motivé et a préparé pour tirer profit des occasions qui sont arrivées tardivement ? Un fil commun parmi elles était leurs rapports avec des mentorats. Quoique les cadres de la minorité n'aient pas été sur une voie rapide évidente, les mentorats influents investissaient dans eux comme si ils étaient, qui ont aidé à les empêcher de ratcheting en bas de leur exécution ou de laisser simplement l'organisation. Ce ne doit pas dire que les minorités dans l'étude qui est devenue expérience du didn’t de cadres leur part des déceptions ; elles . Mais ils se sont évalués en termes de croissance personnelle, récompenses non externes. Commis à l'excellence, ils ont trouvé le processus d'apprendre de nouvelles qualifications récompensant. Comme Williams, bon nombre d'entre eux sont allés recevoir un diplôme l'école ou ont pris des cours de formation pour augmenter leur connaissance. En général, les cadres de la minorité ont fait les choix tôt de carrière qui les ont placés au principal bord du travail qu'ils ont aimé. Ils étaient plus enthousiastes au sujet du travail lui-même et moins concerné par à quelle rapiditè—ou lentement—ils montaient l'échelle de corporation. En fait, deux cadres de la minorité dans l'étude ont pris réellement des dégradations au transfert à partir des travaux de personnel dans des opérations, où ils ont vu une meilleure allumette pour leurs qualifications et une plus grande occasion pour la croissance professionnelle. L'étape 1 était ainsi un temps pour des cadres de la minorité pour gagner les trois C’s : confiance, compétence, et crédibilité. En revanche, les professionnels de minorité qui plateaued plus tard dans la gestion moyenne ont tendu à prendre leurs décisions basées sur des perspectives de carrière perçues de rapide-voie, pas sur le travail réel. Ils étaient plus enclins pour prendre les promotions de salaire et de titre qui ont offert peu l'augmentation de la responsabilité de gestion.

Considérez la carrière de Roosevelt James, un ingénieur électrique de minorité à la même compagnie que Stephen Williams. Tandis que Williams était concentré sur machiner et conception tôt dans sa carrière, James a été motivé plus par la perspective d'entrer dans la gestion. Il a pris un transfert après des autres, acceptant des promotions nominales, croyant elles étaient des pierres d'progression à un plus grand but. Avant d'atteindre la gestion moyenne, il avait eu un total de 12 tâches différentes (presque tous les mouvements latéraux) dans sept secteurs fonctionnels différents, y compris ceux dans la gestion d'équipements et l'action affirmative. Ironiquement, pour accomplir leurs ambitions pour la mobilité ascendante, les professionnels aiment James parfois gauche le chemin qui pourrait avoir mené à la suite exécutive.

Intéressant, des cadres de la minorité ont été favorisés à la gestion moyenne seulement légèrement plus rapidement que la minorité plateaued des directeurs, mais avec une continuité beaucoup plus grande du travail. Ils étaient beaucoup moins pour avoir changé partent des ments, fait des mouvements de partie latérale, ou transféré loin à partir des positions de noyau. Étonnamment, ils ont même reçu, en moyenne, peu de promotions dans un niveau donné que les minorités qui ne l'ont pas fait après la gestion moyenne. Une inspection minutieuse des données, cependant, a indiqué que les promotions des directeurs de minorité comme James ont offert peu de vraie expansion des responsabilités, par rapport aux promotions des cadres de la minorité comme Williams.

Les cadres de la minorité ont attribué beaucoup de leur succès postérieur à leurs patrons immédiats, à d'autres supérieurs, et à pairs qui les ont aidés à se développer professionnellement. Naturellement, de tels rapports développementaux sont importants pour tout le monde qui monte l'échelle de corporation, indépendamment de la course, mais quels cadres de la minorité distingués des cadres blancs et plateaued des directeurs étaient qu'ils ont eu beaucoup plus de tels rapports et avec une plus large gamme des personnes, particulièrement en premières années de leurs carrières. Dans les trois premières années à l'organisation, les cadres de la minorité avaient établi au moins un rapport développemental, habituellement avec un patron ou un patron’du patron s. Ces mentorats ont fourni l'appui critique de cinq manières. D'abord, les rapports ont ouvert la porte aux tâches provocantes qui ont permis aux cadres de la minorité de gagner la compétence professionnelle. En second lieu, en mettant les futurs cadres dans des positions de haut-confiance, les mentorats ont envoyé un message au reste de l'organisation que ces personnes étaient de hauts interprètes, de ce fait les aidant à gagner le dence de confi- et à établir leur crédibilité. Troisièmement, le conseil et les avocats-conseils cruciaux de carrière fournis par mentorats qui ont empêché leurs protégés d'obtenir ont dérouté du chemin menant au niveau exécutif. Quatrièmement, les mentorats souvent sont allés bien aux commanditaires puissants plus tard dans les carrières de cadres de la minorité’ , les recrutant à plusieurs reprises dans de nouvelles positions. Cinquièmement, les mentorats ont souvent protégé leurs protégés par les subalternes ou les pairs de confrontation qui ont formulé la critique injuste, particulièrement si elle avait des voix basses raciales. Par exemple, un Afro-Américain d'supérieur-exécution dans l'étude a eu un modèle étendu-en arrière que les détracteurs dits étaient une indication à lui relâchant au loin, jouant sur le stéréotype que les noirs sont paresseux. Le mentorat a directement défié les détracteurs en précisant que son protégé était le principal vendeur dans la division.

De tels rapports riches de tutelle ont permis à des cadres de la minorité de construire sur les trois C’s, en dépit des tentations de devenir découragés. Cela a pris Williams, par exemple, neuf ans à la gestion moyenne d'extension, tandis qu'il a pris ses contre-parties blanches approximativement cinq. En revanche, les professionnels de couleur qui plateaued dans la gestion moyenne ont tendu à avoir entouré des rapports avec leurs mentorats, souvent limités avec les issues travailler-connexes. En résumé, dans l'étape 1, les gagnants dans le tournoi blanc ont gagné des promotions rapides dans la gestion moyenne. Dans le tournoi de minorité, les signaux envoyés aux gagnants étaient plus subtiles, prenant la forme de rapports riches de tutelle, des tâches provocantes, et des responsabilités augmentées, qui ont montré le reste de l'organisation que ces personnes ont mérité le futur investissement. (les gagnants du tournoi blanc également ont reçu ces avantages, mais les prix les plus évidents du fait le concours étaient des promotions rapides.)

Étape 2

Une fois que les cadres de la minorité présentaient la gestion moyenne, ils typiquement ont dû attendre encore dix à 15 ans avant d'atteindre le niveau exécutif. Mais l'étape 2 était habituellement où leurs carrières ont décollé. Et sans exception, les cadres de la minorité dans l'étude ont vividly rappelé que leurs travaux initiaux de moyen-gestion étaient critiques à leur succès certain. Intéressant, peu des cadres blancs ont senti de cette façon, peut-être parce qu'ils respect’du didn t leurs travaux à la première partie 2 en tant que grandes occasions de se prouver de la même manière que leurs contre-parties de minorité .

Dans l'étape 2, les cadres de la minorité continués pour augmenter leur connaissance fonctionnelle, leur permettant d'approfondir et élargir leur base des trois C’s. En menant d'autres, la compétence technique ou fonctionnelle fine qu'elles avaient acquis à l'étape 1 souvent permise leur pour influencer les subalternes qui pourraient autrement avoir étée résistants. Par ce processus, ils pouvaient augmenter leurs qualifications et jugement gestionnaires.

L'étape 2 était également une période importante pour les cadres de la minorité pour s'appliquer leurs qualifications existantes aux situations complexes, qui les ont alors aidées à démontrer leur potentiel et à prolonger leur crédibilité dans l'organisation plus grande. En raison de celle, elles pouvaient augmenter leur réseau des rapports, y compris ceux avec des mentorats et des commanditaires, au delà des frontières de leurs groupes fonctionnels originaux. Williams, par exemple, a reçu plusieurs tâches dans l'étape 2 qui a exigé de lui de développer des relations de travail avec les personnes principales dans d'autres secteurs fonctionnels. Vers la fin de l'étape 2, chaque cadre de la minorité dans l'étude a eu au moins un directeur influent comme mentorat, et beaucoup ont été fortement considérés par plusieurs cadres qui ont agi en tant que commanditaires. La fente entre les cadres de la minorité et plateaued des directeurs est devenue plus prononcée dans l'étape 2. Les cadres de la minorité recevaient toujours peu de promotions que la minorité plateaued des directeurs, mais ils ont atteint la gestion moyenne supérieure dans moins de temps parce que leurs promotions étaient plus grandes et plus significatives. Les modèles de tâche de la minorité que les directeurs ont continué à être unfocused : ils ont eu plus de changements du travail— ou par département, endroit, ou la fonction (particulièrement changements de ligne aux travaux de personnel)—et eux ont tendu à servir dans fixer-lui des rôles impliquant le même genre de défis à plusieurs reprises, sans l'occasion d'acquérir de nouvelles qualifications. La carrière de Carlos Amado, un des directeurs a étudié, est un exemple. Vers la fin de l'étape 1, Amado avait acquis une expertise profonde à la fabrication. Il avait également gagné une réputation pour tourner autour des groupes de problème et les transformer en tiennent le premier rôle. Mais dans l'étape 2, il a échoué pour apprendre d'autres qualifications importantes, telles que développer les surveillants qui ont fait rapport à lui et au travail déléguant, et sa carrière a plus tard stagné. Un manque de tutelle savvy a probablement contribué à l'arrangement’inachevé d'Amado s qu'il était enfermé dans une boîte dans un rôle limité.

L'étape 2 était également quand les carrières de la minorité et des cadres blancs ont commencé à converger—leurs expériences, tâches, et le pas de l'avancement est devenu de plus en plus semblable. Il restaient, cependant, quelques différences notables. Comparé à leurs contre-parties blanches, les cadres de la minorité étaient deux fois aussi pour changer des fonctions, deux fois plus probablement en prendre des projets spéciaux ou pour charger des tâches de force, trois fois aussi probables pour prendre une tâche de rotation, presque deux fois plus probablement aux endroits de changement, et à quatre fois aussi probables pour rapporter un grand succès. De beaucoup de manières, ces différences sont une inversion de ce qui s'est produit dans l'étape 1, où les cadres blancs ont eu nettement plus d'occasions de se prouver que les cadres de la minorité . Pour cette raison, l'étape 2 peut être considérée comme période contagieuse-vers le haut et se cassante-dehors pour des cadres de la minorité.

Intéressant, bien que la minorité et les cadres blancs aient eu un nombre semblable de rapports développementaux dans l'étape 2, les cadres de la minorité étaient bien pour avoir les cadres puissants de de corporation-niveau en tant que des commanditaires et mentorats. En passant en revue leurs carrières, les cadres de la minorité ont habituellement décrit une personne aînée qui avait observé leur progrès pendant cette période sans leur conscience totale.

Étape 3

L'élever de la gestion moyenne supérieure au niveau exécutif a bien exigé une large base d'expérience—au delà d'une expertise fonctionnelle. Dans l'étape 3, les gens ont pris des questions spécifiques à travailler à travers des frontières fonctionnelles, et ce changement les a encouragées à penser et agir plus stratégiquement et politiquement. Pour se distinguer comme matériel de directeur-niveau dans l'étape 3, un individu a eu besoin de succès fortement évidents qui ont été directement liés à la stratégie’de noyau de la compagnie s. Pour Stephen Williams, c'était son rôle critique en développant et en lançant un produit qui a aidé à replacer sa compagnie dans le marché. Les cadres de la minorité dans l'étape 3 ont continué de développer leur réseau des mentorats et des commanditaires fortement placés. Un rapport’individuel de s avec son patron exécutif, en particulier, est devenu crucial ; il a joué un rôle central en aidant chaque coupure de cadre de la minorité à travers au niveau le plus élevé. En outre, dans l'étape 3 les cadres de la minorité ont rapporté développer au moins deux nouveaux rapports avec d'autres cadres. En revanche, la majeure partie de la minorité plateaued des directeurs n'a établi aucun nouveau rapport développemental pendant ce temps. Les réseaux des cadres de la minorité étaient également beaucoup plus divers que ceux des directeurs de minorité. Par exemple, les directeurs afro-américains qui plateaued l'un ou l'autre ont compté presque exclusivement sur des membres de leur propre groupe racial pour l'appui développemental principal ou eux ont compté principalement sur des blancs. En revanche, ceux qui ont atteint le niveau exécutif, particulièrement le plus réussi parmi eux, avaient établi des rapports à long terme véritables et personnels avec des blancs et des Afro-Américains.

Les carrières de la minorité et des cadres blancs ont continué à converger dans l'étape 3, particulièrement en ce qui concerne des rapports développementaux. Clairement, il était impossible de la faire au niveau exécutif, indépendamment de la course, sans recommandation active d'un patron immédiat et au moins d'un autre commanditaire ou mentorat principal. Néanmoins, de même que le cas dans l'étape 2, cadres de la minorité tendus pour avoir une proportion plus élevée de leurs rapports développementaux avec l'élite de corporation que les cadres blancs. En résumé, pendant les étapes 2 et 3, les carrières des cadres de la minorité sont devenues clairement différenciées de cela de plateaued des directeurs, et dans l'étape 3, la trajectoire de carrière et les expériences de la minorité et des cadres blancs ont finalement convergé.