Le problème avec la discrimination de genre dans le monde de corporation

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Le temps était, il était facile de repèrer la discrimination de genre dans le monde de corporation. Un directeur femelle respecté perdrait une promotion à un collègue masculin avec moins d'expérience, par exemple, ou un directeur féminin doué se trouverait rétrogradé après son congé de maternité de maternité. Aujourd'hui de tels cas flagrants sont rares ; ils’ve éliminé par des lois et par des organismes’ ont augmenté la conscience qu'ils n'ont rien à gagner, et beaucoup pour perdre, en gardant des femmes hors des positions d'autorité. Ce moyen’du doesn t, cependant, que l'injustice de genre a disparu. Elle s'est juste cachée. Aujourd'hui la discrimination contre des femmes s'attarde dans une pléthore de pratiques en matière de travail et de normes culturelles qui semblent seulement impartiales. Elles sont communes et mondain—et tissé dans le tissu d'un statu quo’de l'organisation s—qui est pourquoi la plupart des personnes mettent’t notez-les, les interrogent encore moins. Mais elles créent un modèle subtile de l'inconvénient systémique, qui bloque tout sauf quelques femmes d'avancement de carrière. Pour un exemple de cette injustice de genre de moderne-jour, prenez le cas d'une compagnie au détail globale basée en Europe que le chiffre’du couldn t dehors pourquoi il a eu ainsi peu de femmes en positions aînées et un tel chiffre d'affaires élevé parmi des femmes dans son moyen-directeur range. Le problème vexait en particulier parce que les cadres’de la compagnie s ont publiquement espionné leur respect pour des femmes et exigé ils ont voulu que la compagnie fût “un grand endroit pour que les femmes travaillent.” En dépit de sa taille, la compagnie a eu une culture entreprenante forte. Les règles et l'autorité étaient sans cérémonie ; les gens étaient aussi occasionnels au sujet de leurs programmes qu'ils étaient au sujet du code de robe. Des réunions ont été par habitude décommandées et régulièrement ont couru tard. Des dates-limites ont été ignorées parce qu'elles ont constamment décalé, et les nouvelles initiatives ont surgi tellement fréquemment que les gens n'ont pensé rien à interrompre un un autre ou à déclarer les crises qui ont exigé une attention immédiate.

Les normes’culturelles de la compagnie s se sont développées de sa façon des affaires de conduite. Par exemple, on s'est attendu à ce que des directeurs soient disponibles à tout moment pour être présents des réunions retardé ou de secours. Et ces réunions elles-mêmes ont suivi certaines normes. Puisque les rôles et l'autorité à la compagnie étaient ambigus, les gens se sont sentis libres pour prendre des décisions —de suggestions même—au sujet de n'importe quel secteur de la compagnie qui les a intéressés. Un directeur responsable des vitrines, par exemple, pourrait très bien recommander un changement de la vente, ou vice versa. Pour empêcher des changements de leur propre secteur d'être faite sans leur à entrer, directeurs brouillés pour assister à autant de réunions comme possible. Elles ont dû afin de protéger leur gazon. Les normes’de la compagnie s lui ont fait fonctionner extraordinairement le culte de diffi- pour chacun—des femmes et des hommes—efficacement. Mais elles étaient particulièrement pernicieuses pour des femmes pour deux raisons. D'abord, les femmes portent typiquement une quantité disproportionnée de responsabilité de maison et de famille et ont ainsi plus d'exigences vis-à-vis de leur temps en dehors du bureau. Les femmes qui ont travaillé des heures réglées—même si elles enjambaient dix heures par jour—ont fini vers le haut de manquer des conversations essentielles et des plans importants pour de nouveaux produits. Leurs programmes entourés les ont également incitées à sembler moins commises que leurs contre-parties masculines. Dans la plupart des exemples, ce n'était pas le cas, mais la manière la compagnie a actionné quotidien—son système même—fait lui impossible pour s'avérer autrement.

Les réunions elles-mêmes ont été courues d'une manière dont a mis des femmes dans un double grippage. Les gens souvent ont dû parler jusqu'à défendent leur gazon, mais quand les femmes ainsi, elles étaient vili- fied. Elles ont été marquées “des phénomènes de commande”; des hommes agissant la même manière se sont appelés “passionnés.” Car un directeur femelle nous a indiqué, “si vous collez votre cou dehors, vous’au sujet des morts.” Une société de placement en valeurs mobiliéres importante fournit un autre exemple de la façon dont même—la discrimination involontaire—invisible de genre prospère aux compagnies’d'aujourd'hui s. La société a sincèrement voulu augmenter le nombre de femmes qu'il louait des écoles d'affaires. Elle a raisonné il pourrait louer plus de femmes si elle interviewait plus de femmes, ainsi elle a augmenté le nombre de femmes interviewées pendant des visites recruteuses aux campus d'école d'affaires. Le changement, cependant, n'a eu aucun impact. Pourquoi ? Puisque, les 30 minutes réparties pour chaque entrevue—la technique normalisée à la plupart des écoles d'affaires—n'était pas assez longue pour les directeurs masculins entre deux âges, qui conduisaient la grande majorité des entrevues, pour se relier à de jeunes candidats féminins suffisamment pour voir au delà de leurs capacités techniques directement appropriées. Par conséquent, la plupart des femmes ont été éliminées du fonctionnement. Elles le hadn’t ont eu assez de temps d'impressionner leur interviewer.

Les racines de l'injustice

Les barrières à l'avancement’des femmes s dans les organismes ont aujourd'hui une cause relativement franche. La plupart des organismes ont été créés par et pour les hommes et sont basés sur les expériences masculines. Quoique les femmes aient présenté la main d'oeuvre dans les droves dans la génération passée, et on le convient généralement qu'elles ajoutent l'énorme valeur, des définitions d'organisation de la compétence et de la conduite sont encore affirmées sur des traits avec stéréotypie liés aux hommes : dur, agressif, décisif. Et quoique beaucoup de ménages aient aujourd'hui les pères et les mères travaillants, la plupart des organismes agissent comme si la division historique du travail de ménage se tient toujours—avec des femmes principalement responsables des sujets du foyer. Périmé ou pas, ces réalités conduisent la vie d'organisation. Par conséquent, la compagnie au détail globale pouvait développer une pratique des réunions en retard et de dernière minute parce que la plupart des hommes peuvent être des 15 heures par jour disponibles. La société de placement en valeurs mobiliéres a développé une pratique d'examiner hors des candidates de femmes parce que les hommes, qui faisaient la majeure partie d'interviewer, naturellement obligation avec d'autres hommes. En d'autres termes, les pratiques d'organisation reflètent des normes sociales.

Que “le problème sans le nom” résulte de a malebased la culture ne signifie pas que les hommes doivent blâmer. En fait, notre perspective sur la discrimination de genre ne présume pas l'intention, et elle certainement ne suppose pas que tous les hommes tirent bénéfice de la manière que le travail est actuellement organisé. Un bon nombre de course de compagnies par les hommes travaillent dur pour créer un environnement juste pour les deux sexes. Et beaucoup d'hommes n'embrassent pas la division du travail traditionnelle ; quelques hommes souhaitent sûrement les conventions d'un père sache que le meilleur monde disparaîtrait.

Les hommes, alors, ne doivent pas blâmer de l'injustice dominante de genre dans les organismes aujourd'hui—mais ni l'un ni l'autre ne sont des femmes. Mais notre recherche prouve que depuis que l'injustice de genre est venue sur la scène en tant qu'un de grands’problèmes des affaires s, les femmes se sont blâmées. Ce sentiment a été renforcé par les directeurs qui ont essayé de résoudre le problème en fixant des femmes. En effet, au cours des 30- dernières années impaires, les organismes ont employé trois approches à la discrimination de genre de déroute, chacune impliquant que les femmes doivent de façon ou d'autre blâmer parce qu'elles “mettent juste’t adapté dedans.”

Personnes grandes dans un monde court

Pour décrire les trois approches, nous aimons utiliser une métaphore qui remplace le genre avec la taille. Imaginez, donc, un monde fait par et pour les personnes courtes. En ce monde, chacun dans la puissance est sous le cinq-pied-cinq, et les plus puissants sont rarement plus grands que le cinq-pied-trois. Imaginez maintenant qu'après des années de discrimination, les personnes grandes réclament finalement le changement—et les personnes courtes conviennent que le monde courant est injuste et le dédommagement devrait être fait. Court-circuitez les personnes essayent d'abord à de bonnes choses en enseignant les personnes grandes à agir comme les personnes courtes—de réduire au minimum leurs différences en se penchant à adapter dans les portes, par exemple, ou en voûtant plus d'à adapter dans les petites chaises dans la salle de conférence. Une fois que les personnes grandes apprennent ces comportements, les personnes courtes exigent, elles s'adapteront bien dedans.

Quelques personnes courtes adoptent une autre approche à la discrimination de cheminement : elles rendent leur monde plus serviable aux personnes grandes en fixant certaines des barrières structurales qui obtiennent de leur manière. Ils construisent de six-pied-hautes portes dans le dos du bâtiment et achètent les bureaux qui mettent’les genoux grands des personnes s’de coups de t. Ils vont même autant que créer quelques voies moins exigeantes de grand-personnes—de chemins de carrière— pour ceux qui ne peuvent pas peu disposés ou à accepter les nombreuses réalités du monde court que juste le bidon’t soit changé.

D'autres personnes courtes adoptent une troisième approche : ils célèbrent les différences de leurs associés grands. Les personnes grandes se tiennent dehors dans une foule, les personnes courtes disent, et elles peuvent atteindre des choses sur de hautes étagères. Laissez’s identifier la valeur de ces qualifications et les mettre à la bonne utilisation ! Et ainsi les personnes courtes “créent des capitaux propres” en mettant les personnes grandes dans les travaux où leur taille est un avantage, comme travailler dans un entrepôt ou concevoir des prolongements de marque visés aux personnes grandes. Ces trois approches devraient sembler bien connues à n'importe qui qui a été impliqué dans les nombreuses initiatives de genre proliférant dans le monde de corporation. Les compagnies qui adoptent la première approche encouragent des femmes à assimiler —pour adopter des attributs plus masculins et pour apprendre “les jeux que leurs mères ne les ont jamais enseignés.” Ainsi, les départements d'heure forment des femmes dans la conduite, la prise de décision, et même le golf autoritaires. Les collègues masculins portent des femmes à leurs clubs de déjeuner, leur donnent des leçons particulières sur parler vers le haut de plus lors des réunions, et les suggèrent qu'ils prennent “des tâches dures” de type dans les usines ou à l'étranger.

Les compagnies qui adoptent la deuxième approche adaptent aux besoins et aux situations uniques des femmes. Beaucoup offrent des programmes formels de tutelle pour compenser l'exclusion’des femmes s des réseaux sans cérémonie. D'autres ajoutent des voies alternatives de carrière ou une année supplémentaire sur l'horloge de tenure aux femmes d'aide en leurs années de grossesse. Encore d'autres offrent le congé de maternité de maternité prolongé, les arrangements flexibles de travail, même salles pour des enfants en bas âge de soins.

Dans la troisième approche, les compagnies renoncent à l'assimilation et au logement et soulignent à la place les différences que les femmes apportent au lieu de travail. Ils instituent la formation de sensibilité pour aider les directeurs masculins à apprécier traditionnellement “des activités” ou des modèles féminins, tels que l'écoute et la collaboration. Et ils ont ardemment mis des femmes que’s a assumé des différences pour fonctionner à côté de les creuser des rigoles dans les travaux où elles lancent des produits sur le marché aux femmes ou au chef vers le haut des initiatives d'heure. Toutes ces approches ont aidé des capitaux propres des agentes d'avance’s dans le monde de corporation. Mais à ce jour elles sont allées environ dans la mesure où elles peuvent. Pourquoi ? Puisqu'ils offrent les solutions qui traitent les symptômes de l'injustice de genre plutôt que les sources d'injustice elle-même. Adoptez la première approche. Tandis que beaucoup de cadres femelles peuvent maintenant jouer le golf et avoir employé des rapports formés sur les parcours ouverts avec le mouvement dans des positions d'une plus grande puissance, ces nouvelles qualifications ne supprimeront jamais les facteurs profondément indélogeables et systémiques au sein des sociétés qui jugent beaucoup de femmes arrières. Le même est vrai de la deuxième approche du logement par des politiques et des avantages spéciaux. Il donne à des femmes des échasses au jeu sur un champ de jeu inégal, mais il le doesn’t aplatissent hors du champ lui-même. Ainsi, par exemple, les programmes de tutelle peuvent aider des femmes à rencontrer les personnes principales dans une hiérarchie’de la compagnie s, mais ils mettent’le changement de t le fait que les réseaux sans cérémonie, auxquels peu de femmes sont privées, déterminent qui obtient vraiment des ressources, l'information, et des occasions. Le doesn famille-amical de lancement t’de programmes défient la croyance que la maison et le travail d'équilibrage est fondamentalement un problème’de la femme s. Et ajouter le temps à une horloge de tenure ou fournir les voies alternatives de carrière fait peu pour changer l'espérance qui a vraiment commis des employés mis les travaillent d'abord—n'a besoin d'aucun logement. Les limites de la troisième approche sont également claires. Disant des personnes “d'évaluer le moyen” du doesn’t de différences elles . C'est pourquoi tant de femmes qui sont encouragées à employer “des qualifications” et des modèles féminins trouvent leurs efforts évalués seulement dans le sens le plus marginal. Par exemple, des femmes sont applaudies pour tenir des équipes ensemble et sont même dites, “nous le couldn’t avons réussi sans vous,” mais quand des promotions et les récompenses sont distribuées, elles sont attribuées “aux individus raboteux” qui ont assertively promu leurs propres idées ou ont proposé une difficulté technique ci-devant. Finalement, l'approche de célébration peut réellement creuser des rigoles des femmes dans les travaux de dead-end et renforcer des stéréotypes inutiles.