Penseurs stratégiques se développants

La pensée stratégique est considérée comme une compétence de noyau essentielle pour des positions de leadership. En fait, beaucoup d'organismes emploient déjà cette compétence, notamment, pour évaluer et évaluer l'exécution de leurs cadres et chefs. Ainsi, un espace de compétence dans la pensée stratégique est considéré sérieux, et les organismes essayeront d'éliminer cet espace. Ce bref article explore la plupart de moyen efficace pour développer les penseurs stratégiques.

Commençons en énumérant certaines des qualifications, de la connaissance, et des attitudes qui sont attribuées à cette compétence.

Penseurs stratégiques :

Être orienté vers le système, c'est eux pensent holistically et emploient la vue d'hélicoptère.
Embrasser la créativité, innovation, intuition, et comprendre le processus de perspicacité (Eureka et aha !)
Penser futuriste et embrasser la pensée visionnaire
Agir comme les radars d'organisation (ou les antennes) balayant les environnements internes et externes
Avoir une façon de voir les choses mondaine
Agir en tant qu'explorateurs, avec la curiosité et la vigilance heighted
Avoir la capacité de garder un esprit ouvert à de nouvelles idées, et adapter aux environnements en cours d'évolution
Avoir le désir et les entrailles de surpasser, battre, et dépasser la concurrence
Être bien informé de leur industrie et experts leurs domaines de spécialisation
Connaître leurs finances et gestion des risques
Avoir un peu de l'esprit d'entreprise
Sont les bons communicateurs (bons pour poser des questions probing et l'écoute)
Savoir inspirer et mener des équipes.

Clairement, le type, le poids, et la pertinence de ces composants de compétence varient considérablement à travers des industries et des organismes. Par exemple, General Electric (GE) a choisi cinq compétences (que GE appelle des traits de croissance) pour identifier des secteurs pour le développement parmi leurs personnes supérieures. Les cinq traits de croissance de GE sont :

Imagination (vue en tant qu'avocat d'innovation ; a le courage de prendre des risques sur des personnes et des idées).
Foyer externe (comprend les besoins de client, la dynamique de marché, les tendances d'industrie et le paysage concurrentiel).
Pensée claire (spécifie la stratégie dans des actions ; prend des décisions et communique des priorités).
Tout (se relie aux équipes ; inspire des personnes vouloir exécuter à un de plus haut niveau ; favorise un environnement qui identifie et célèbre différentes et culturelles différences).
Expertise de domaine (perspective de gains par des expériences et l'habillage divers des qualifications ; tâche d'augmenter la connaissance avec l'information à jour).

C'est comment Jeff Immelt, PRÉSIDENT de GE, a décrit le processus dans une entrevue avec la revue d'affaires de Harvard (2006) : « Nous avons fourni un outil que nous utiliserons en tant qu'élément de la session C, notre revue annuelle d'heure. C'est une matrice qui énumère les cinq traits de croissance et leurs composants. Vous êtes évalué en tant que vert, jaune, ou rouge sur chacun. Tout le monde doit avoir un rouge parce que le point n'est pas de sélectionner des gagnants ou des perdants - il est de dire tout le monde obtenu de travailler à quelque chose. Cela guidera les plans de développement pour les 5.000 personnes principales à la compagnie cette année. »

Maintenant, les questions importantes sont ceux-ci : Comment les organismes, en tant que bons « jardiniers », peuvent-ils cultiver l'art et les qualifications de la pensée stratégique dans leurs futurs dirigeants ? Est-il possible de développer ces compétences et, si oui, comment ? Quels développement de gestion et activités de formation spécifiques devraient être entrepris par des hommes et des femmes de haut-potentiel afin d'aller bien à de meilleurs penseurs stratégiques ?

Malheureusement, la littérature tôt est à ce sujet limitée. Elle est typiquement concentrée sur des initiatives de développement de gestion et les aspects de étude de la pensée stratégiquement sans donner à considération proportionnée à avoir la culture, les systèmes, et les structures d'organisation de support in place (Bonn 2001, 2005). Dans sa recherche à ce sujet, Bonn argue du fait que la pensée stratégique doit être adressée à différent, mais en corrélation, des niveaux : aux niveaux d'individu et de groupe et au niveau d'organisation. Les organismes qui intègrent avec succès la pensée stratégique à chacun des trois niveaux créeront une compétence de noyau critique qui forme la base d'un avantage compétitif durable. Cette intégration à tous les niveaux, je crois, suis absolument nécessaire si on s'attend à ce que des chefs pratiquent ou cultivent leurs compétences de pensée stratégiques. Autrement, tous les heure, argent et efforts déployés dans des initiatives développementales de gestion seront simplement gaspillés.

Le jour et le Schoemaker (2008) nous ont également alertés à l'importance du climat et de la culture de corporation en cultivant la pensée stratégique. Leur recherche a découvert que « trois qualités primaires distinguent les chefs vigilants de ceux qui essayent d'obtenir l'excellence opérationnelle. Un chef vigilant :

Les foyers extérieurement et les séjours s'ouvrent aux perspectives diverses,
Applique la prévoyance stratégique et sonde pour les effets de second ordre et
Encourage d'autres à l'explorer largement en créant une culture de découverte. «

Le jour et le Schoemaker ont invité les chefs d'organisation à donner la tonalité au dessus, et à développer systématiquement des initiatives et des programmes dans toute l'organisation que la vigilance adoptive et cultivent les trois qualités qu'elles ont identifiées. Par conséquent, les organismes devraient d'abord fournir une culture (soutenue par les cadres supérieurs et le conseil d'administration) cette des appuis et récompensent la pensée stratégique au lieu de punir ou de décourager les comportements et les attitudes énumérés au début de cette section. Spécifiquement, les organismes doivent passer en revue leurs structures et systèmes qui pourraient agir en tant que barrières incommodant la pensée stratégique. Considérer, par exemple, le salaire et les évaluations des performances annuels traditionnels qui se concentrent sur une liste de contrôle prédéterminée des traits ou sur différents buts et buts ; de telles revues ont souvent comme conséquence le moral pauvre, un manque de travail d'équipe, la concurrence interne, un manque de coopération interdépartementale, et les silos dysfonctionnels. Ou considérer la tringlerie répandue des budgets à la compensation, qui encourage jouer des jeux et la pensée à court terme au détriment de la stratégie d'organisation. Je suis d'avis fortement que ces systèmes créent souvent des barrières autour et dans de l'organisation, agis en tant que dispositifs d'accrochage et feux clignotants qui empêchent la pensée créatrice et futuriste, et encourage des directeurs à utiliser les chapeaux noirs de négatif-pensée (de Bono 1999). En fait, de tels systèmes encouragent et récompensent des directeurs pour penser vers l'intérieur, à essayer d'obtenir l'efficacité opérationnelle à court terme plutôt que l'efficacité à long terme, et peuvent conduire des directeurs pour devenir plus de risque opposé, conventionnel, et précédent-les ont orienté.

En conséquence, je crois que les chefs d'organisation doivent commencer par heurter ces barrières, démolissant les barrières, jetant les dispositifs d'accrochage et les feux clignotants, et commandant l'utilisation des chapeaux noirs. En plus, les organismes doivent ériger des radars dans diverses parties du globe pour balayer l'environnement pour des occasions et des menaces. Ils doivent également présenter les systèmes et les incitations qui récompensent réellement l'exploration, la vigilance, futuriste et réflexion créative, et les autres conditions qui encouragent la pensée stratégique. Seulement puis si les organismes investissent dans la formation à la gestion et les programmes de développement visés affilant les compétences de pensée stratégiques de ceux qui sont identifiés comme futurs dirigeants.

Dans son livre, apprenant à penser stratégiquement, Sloan (2006) a argué du fait que c'est un mythe que la pensée stratégique peut seulement être apprise par quelques personnes - il n'est pas un talent inné, mais un qui peuvent être instruits et cultivés. Sloan accentue l'importance de l'apprentissage informel, des expériences réussies antérieures de la vie, du dialogue, et de la coordination entre l'intuition et la pensée analytique. Elle couvre également les aspects interculturels de la pensée stratégique.

De même, Goldman (2007) a constaté que la « expertise dans la pensée stratégique n'est pas le produit de la capacité innée et du hasard heureux pur. Il résulte des expériences spécifiques (personnel, interpersonnel, d'organisation et externe) qui se produisent sur 10 ans ou plus ». La recherche de Goldman a indiqué dix expériences qui ont contribué au développement de la pensée stratégique : Éducation/éducation de famille ; expériences professionnelles générales ; devenant un PRÉSIDENT ; mentored ; étant contesté par un collègue principal ; résultats de surveillance/évaluant ; faire la planification stratégique stratégique ; mener une initiative importante de croissance ; traiter une menace pour la survie d'organisation ; et expériences déléguées.

Pour améliorer plus loin la pensée stratégique, Goldman émet quatre recommandations :

Inclure la pensée stratégique comme volet formel des programmes de développement de gestion ;
Exiger des cadres de développer la pensée stratégique à leurs subalternes ;
Encourager la participation tôt aux activités de planification stratégique stratégique et d'évaluation ;
Soutenir les activités qui incorporent l'étude empirique ; et maximiser les avantages des sessions de planification stratégique stratégique.

Les méthodes d'apprentissage sur le tas sans cérémonie détaillées par Sloan et Goldman sont nettement supérieures à l'enseignement traditionnel de la stratégie par des études de cas ou de la lecture au sujet des stratèges réussis. Cependant, il y doit beaucoup être dit pour les avantages dérivés de l'équipe interactive et des différents projets et des exercices utilisés dans quelques programmes de développement de gestion. Nous à la formation de Meirc et à la conception de consultation nos séminaires de formation avec cette approche interactive à l'esprit. Il y a plusieurs programmes off-site qui sont conçus avec l'éducation de gestion et l'étude à l'esprit. Par exemple, un tel programme est l'IMPM (maîtres internationaux dans la gestion de pratique) comme décrit par Mintzberg (2004) dans ses directeurs pas MBAs de livre. Le programme est conduit dans l'association avec plusieurs écoles de commerce international dans six pays. Il est basé sur la notion d'apprendre être relié à une expérience gestionnaire, et il emploie cinq façons de voir les choses gestionnaires de Mintzberg : mentalité r3fléchissante, mondaine, analytique, de collaboration, et d'action.

Il y a, naturellement, plusieurs autres programmes et techniques spécifiquement visés cultivant la créativité et la pensée stratégique. Considérer, par exemple, la pensée latérale comme préconisée par Edouard de Bono, ou des sessions de planification du scénario comme pratiqué à la société écran de Royal Dutch. Malgré leurs limitations, ces activités développementales ont été considérées efficaces par beaucoup d'universitaires et de praticiens.

Dans un article intrigant, Jacobs et Heracleous (2007) ont suggéré que les directeurs puissent améliorer leur pensée stratégique en jouant des jeux. Ces jeux impliquent des modèles économiques de bâtiment de l'organisation, d'une marque, des concurrents, ou de l'industrie, et ainsi de suite. Selon les auteurs, ces jeux offrent un complément utile aux procédés conventionnels de planification stratégique stratégique, et à l'aide pour ouvrir et orienter la discussion au sujet des défis stratégiques d'une organisation. Il sera intéressant de voir si de tels jeux de stratégie peuvent stimuler créateur et stratégique pensant de la même manière qu'on s'est attendu à ce que des jeux teambuilding améliorent le travail d'équipe.

un article soumis par Dr. Farid A. Muna