De la recherche sur la conduite

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Que la recherche nous indique-t-elle au sujet des activités de conduite ? Un centre pour l'enquête créatrice de conduite que les réponses incluses de 750 cadres ont montrée aux résultats suivants :

• La majorité de répondants (79 pour cent) considèrent développer des chefs en tant qu'un des cinq facteurs les plus critiques pour développer l'avantage concurrentiel.

• Des cadres (90 pour cent) très ou légèrement sont impliqués du développement de conduite.

• Des qualifications de personnes ont été rangées le plus haut dans l'importance, suivie des caractéristiques personnelles, les qualifications de gestion stratégiques aux niveaux supérieurs, et les qualifications de contrôle de processus industriel.

• Les caractéristiques personnelles montent avec le niveau de gestion.

• Moins que demi (42 pour cent) ont créé ou ont communiqué une stratégie de conduite.

• Moins que demi (49 pour cent) ayez un programme d'heure pour soutenir le développement des qualifications de conduite.

Ces statistiques sont encourageantes et décourageantes. Les cadres exigent continuellement pour plus de conduite. Tandis que 79 pour cent considèrent développer des chefs en tant qu'un des cinq facteurs critiques pour développer l'avantage concurrentiel, seulement 42 pour cent ont créé et ont communiqué une stratégie de conduite et seulement 49 pour cent ayez un programme d'heure pour soutenir le développement des qualifications de conduite. Développant la conduite des qualifications implique plus qu'envoyant des personnes à un cours de trois jours sur la façon dont inciter vos employés à se sentir bons et en même temps à répondre aux objectifs d'organisation. L'élément absent dans la plupart des programmes de conduite implique de définir des chefs pour ce qui et où.

Une étude entreprise à l'université du Michigan au milieu des années 80 a prouvé qu'un continuum a existé avec des directeurs se focalisant au rendement élevé à une extrémité et personne-a centré des directeurs à l'autre extrémité. Cependant, les résultats ont prouvé que les directeurs des groupes de travail à rendement élevé ont pris l'intérêt considérable pour leurs employés futurs. Un chef orienté vers la performance n'aurait pas nécessairement la basse orientation de personnes.

Une étude semblable entreprise pendant la même période de temps à l'université de l'Etat de l'Ohio a constaté qu'il y avait deux continuums : un à rendement élevé au continuum à performance réduite et à une personne-orientation élevée au bas continuum d'personne-orientation. Le comportement du chef a pu tomber sur différentes extrémités de ces continuums. Dans une étude complémentaire, l'accord a été conclu par les deux groupes de chercheurs de décrire des chefs dans deux dimensions : les dimensions d'exécution et de personnes. Être à rendement élevé orienté n'a pas nécessairement signifié la basse orientation de personnes

La recherche de Warren G. Bennis et Robert J. Thomas concernant des différences générales dans la conduite ont trouvé quelques vulgarisations basées sur des considérations de generations. Ils ont classifié des chefs comme Geezers et Geeks. Ils proposent que Geezers ait survécu la grande dépression et la deuxième guerre mondiale et ait cherché la stabilité, la fidélité, et la sécurité. Geezers a lu les "grands livres," et fondamentalement le fil par les techniques de commande et de commande modelées après les généraux héroïques de la deuxième guerre mondiale. Ils croient que le service des expéditions peut être le début d'une carrière qui peut mener à la salle de réunion. Tout qu'elle prend est travail dur, attachement, et fidélité.

Geeks a grandi à la fois de la paix et de l'abondance et cherche un style de vie plus équilibré. Elles étaient des émissions télévisées de Fédéral sur demande ; faire le travail d'école est devenu une issue secondaire ; le plagiat de rechercher le Web s'est développé à une vitesse rapide. Leurs parents étaient instruits, et beaucoup ont eu deux parents travaillants, ainsi elles n'ont pas voulu pour des choses matérielles. Les auteurs notent également que Geeks sont impatient pour atteindre la salle de réunion, mais avec la cession du point-coms que l'attitude s'affaiblira rapidement. L'idée d'offrir des bonifications pour venir pour travailler a été remplacée avec trouver un travail qui pourrait offrir un certain iota de sécurité. La fidélité d'organisation est une valeur incertaine et ils cherchent les récompenses monétaires. (note : Ces rapports sont quelque peu vrais et quelque peu faux. Les populations ne sont pas sujettes à de larges généralisations.)

Bennis et Thomas ont trouvé quatre compétences qui sont communes aux deux générations :

1. Adaptation—la capacité de s'adapter aux circonstances avec certaine résilience indépendamment de la nature de ces circonstances. La plupart d'échouer d'organismes parce qu'elles manquent de la capacité de s'adapter à de nouveaux environnements.

2. Enclenchement—la capacité de créer la signification partagée. La capacité de motiver des personnes pour prendre des risques et pour avancer. La capacité de créer le dissonance cognitif.

3. Intelligence—et perspective émotives d'arrangement de voix. Traitement des personnes avec la dignité et le respect. Savoir leurs possibilités et les limitations.

4. Intégrité—maintenant une boussole morale forte. Ambition d'équilibrage, compétence, et comportement moral.

Les auteurs arguent du fait que les deux générations ont acquis leurs qualifications de conduite par les expériences profondes qu'ils appellent vie-définir des moments: Geezers a vécu par la dépression et la deuxième guerre mondiale, et le Geeks a eu légèrement autre, plus divers, définissant des moments. Edith Wharton fournit une prescription pour apprendre de ceux qui définissent des moments :

Malgré la maladie, malgré l'ennemi suprême, la douleur, une peut demeurer vivante longtemps après la date habituelle de la désintégration si on est sans peur du changement, insatiable de la curiosité intellectuelle, intéressée à de grandes choses, et heureuse dans de petites manières.