Quels Chefs peuvent faire pour encourager l'engagement

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Les chefs peuvent créer une culture d'engagement en adressant les trois raisons principales que les gens ne commettent pas.

Perception de l'intention déshonorante

Car le fils de Bob aurait dit quand il était un adolescent, "ce son un aucun-brainer.'' S'il regarde, sent, ou se sent non conformiste, déshonorant, ou illégal, ne le faites pas. Le vrai essai de tournesol est : Seriez-vous fier de dire votre fils ou fille ce que vous faites ? Voudriez-vous que répètent-ils l'acte ?

De même, voudriez-vous que vos employés modèlent-ils leur comportement après le vôtre ? Savent-ils où vous vous tenez sur des questions comme la vérité, l'honnêteté, et la franchise ainsi ils peuvent se modeler après vous ? Créer un ensemble édité de valeurs de noyau qui inclut ces vertus est une bonne première étape. Vivant et prêchant ces valeurs de noyau chaque jour soulève la chance que vos employés suivront le même chemin.

En son livret 1963, des affaires et sa croyance, Thomas J. Watson, Jr., ancien cadre supérieur d'IBM, dit :

Je crois fermement que n'importe quelle organisation, afin de survivre et réaliser le succès, doit avoir un ensemble sain de croyance sur lequel il pose en prémisse que toutes ses politiques et actions. Après, je crois que le facteur simple le plus important dans le succès de corporation est adhérence fidèle aux ces croyance... La croyance doit toujours venir avant des politiques, des pratiques, et des buts. La dernière nécessité toujours soit changée s'ils sont vus pour violer la croyance fondamentale.

Naturellement, il est important que ces valeurs soient dignes du respect de vos palpeurs. En 1973, Ford Motor Company est devenu englouti dans un firestorm des procès au-dessus de son manque d'installer les dispositifs de sûreté qui garderaient des Pintos de Ford d'éclater une fois impliqués dans des collisions a posteriori. Une analyse coûts-avantages a préparé par Ford ambiant et les ingénieurs de sûreté ont estimé que si gauche défait, les Pintos et les camions légers de Ford causeraient les 180 décès de brûlure, 180 dommages sérieux de brûlure, et 2.100 véhicules brûlés, qui auraient comme conséquence $49.5 millions dans des dommages légaux. Ils ont calculé que le coût de corriger le défaut dans l'installation carburant qui a causé le problème serait $11 par véhicule, ou le total $137.5 millions. Ainsi les cadres de Ford ont décidé de ne pas dépanner.

Pouvez-vous imaginer être l'un des ingénieurs qui était privé au raisonnement derrière cette décision ? Supposant que vous avez un respect élevé pendant la vie humaine, vous certainement appalled pour voir que votre conduite était disposée à sacrifier ainsi beaucoup de vies et pour causer tellement la souffrance afin de sauver $11 par voiture. Vous avez pu être allé avec la décision, craignant que si vous ayez soufflé sifflez, vous souffririez le destin de la plupart des autres siffler-ventilateurs. Mais votre vue de vos cadres sûrement serait devenue fatiguée, aux mineurs. Et la probabilité que vous soutiendriez avec enthousiasme d'autres décisions de gestion ? Probablement pauvre. Votre perception de leur intention déshonorante serait simplement trop grande.

Ainsi le résultat inférieur pour éviter cette perception doit avoir un ensemble édité de valeurs valables, et vivre à côté d'elles.

La perception de l'injustice—expliquent la grande image

Permettre à des personnes d'avoir entré dans des décisions par la participation et le consensus soulève la chance qu'elles jugeront que les décisions sont justes. En même temps, des décisions autocratiques et consultatives peuvent également être perçues comme justes. Le tour s'assure que les lignes de communication sont ouvertes et que chacun comprend "pourquoi ''des décisions aussi bien que" ce qui. le '' Ceci signifie que le chef doit articuler les raisons de ses décisions et comment ces décisions soutiennent la mission, les buts, et les objectifs de compagnie.

Nous sommes rappelés une scène dans le film sauvant Ryan privé. Le peloton, mené par le caractère des écheveaux de Tom, a été commandé trouver Ryan privé, qui est quelque part dans la campagne française en jours suivant le jour J. Le peloton vient sur les corps de quelques GIs qui ont été apparemment attirés dans un guet-apens par un nid allemand de mitrailleuse été perché au dessus d'une colline. Quand les écheveaux commande ses hommes prendre la colline, certains d'entre eux objet, le rappelant que leur objectif était de trouver Ryan privé, pour ne pas prendre cette colline. Les écheveaux réplique, "I ont pensé que notre objectif était de gagner le ''de guerre. Alors il tourne et se dirige vers le haut de la colline avec ses hommes suivant de près derrière.

Quand les gens comprennent l'image plus grande et que les équiper plus grands d'image de ce qu'ils pensent pour avoir raison et salutaire, l'hésitation la plus forte peut être surmontée.

La perception d'une feinte—demandent seulement si vous voulez entendre

Voici un autre "aucun-brainer.'' Évidemment, le meilleur antidote pour celui-ci doit ne pas demander à des personnes l'entrée à moins que vous projetiez considérer sérieusement ce qu'elles doivent offrir.

Il est possible vous peut avoir eu le meilleur des intentions quand vous avez sollicité l'entrée ou avez cherché la collaboration, mais pour des affaires saines avez raisonné, vous avez maintenant décidé que vous prendrez une direction différente que le cours recommandé. Dans ces cas-ci, il est impératif que vous prenniez le temps et dépensez l'énergie pour expliquer à tous ceux qui ont participé pourquoi vous avez choisi de faire ainsi. La nature déteste un vide et, absent votre explication, les gens souvent assumera le plus mauvais et décidera que votre demande était une feinte. Prenez garde ainsi !

La perception d'être impuissante—favorisent le changement positif

Etant donné les trois choix sains que nous avons offerts plus tôt (pal), fournissant à des personnes des occasions d'exercer la première option, changement positif, augmentations la probabilité qu'elles investiront dans d'accord sur ce qu'elles ont été. L'one-way pour favoriser cette approche est en fournissant une image réaliste de ce que le bidon ou ne peut pas être changé. Voici un exercice que vous pouvez faire avec vos personnes :

• Demandez à votre groupe de faire un brainstorm une liste de choses au sujet de leurs travaux qui les tracasse.

• Expliquez le concept de pal (changement—positif—Acceptance/Embracing partant).

• Faites-mettre les un P par ces articles qu'ils pensent qu'ils pourraient pouvoir changer. Faites-mettre à les A par ces articles qu'ils sont sûrs qu'ils ne peuvent pas changer et devront accepter. Faites-mettre à les un L par ces articles (si tout va bien très peu) ces ils stoppera par la suite l'excédent si les choses ne s'améliorent pas.

• Menez une discussion de chacun des réponses. Permettez aux personnes de ne pas examiner n'importe quelle question sur leurs listes, mais rappelez-les cela si elles ne l'apportent pas vers le haut, pour quelque raison, elles ont fait un choix pour accepter. Et on ne permet pas le lipotage. (ils peuvent également le discuter en dehors de la réunion, dans privé avec la personne ou les personnes plus adaptées pour les aider à résoudre le problème, si c'est plus confortable pour elles.)

Le point ici doit aider à peuple comprennent qu'il y a quelques choses qui peuvent être changées et une partie qui ne peuvent pas. Ceci semble comme le bon sens, mais s'il est si commun, pourquoi ainsi beaucoup de gens se plaignent au sujet de ce qui ne peut pas être changé et pas rien au sujet de ce que pouvez ?