Craintes de dire la vérité

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Elle serait naïve pour vous conseiller de dire toujours la vérité sans reconnaître les barrières qui rendent ceci difficile. Nous avons identifié les huit grandes craintes de dire la vérité:

1. Crainte de hâtiment

2. Crainte de blesser les sentiments d'autres

3. Crainte de changement

4. Crainte de l'aversion

5. Crainte d'appui perdant

6. Crainte de payer le prix

7. Crainte d'avantage concurrentiel perdant

8. Crainte de visage perdant

Crainte de hâtiment

De personnes souci souvent qui si elles disent ce qui est sur leurs esprits, quelqu'un leur causera la douleur pour faire ainsi. Ceci peut être réaliste. Considérez la situation difficile de Dr. Jeffrey Wigand, un ancien scientifique de personnel et directeur de corporation avec Brown et Williamson Tobacco Company. Wigand a eu la connaissance de première main des efforts délibérés de la compagnie d'obtenir et de maintenir des fumeurs accrochés sur la nicotine. Après qu'il ait indiqué ce qu'il a su au producteur Lowell Bergman de 60 minutes, il a été mis le feu pour "des qualifications faibles de communication," des procès supportés, a été enduit dans les médias, et égal a fait niveler des menaces de la mort contre lui et sa famille.

Les bonnes nouvelles étaient qu'elles ont sauvé les vies en aidant le brun et le Williamson de force de gouvernement à changer les ingrédients cancérogènes dans ses produits. Elles ont également mené à un règlement $236 milliards certain contre le grand tabac. Selon David Kessler, puis le commissaire de l'administration de nourriture et de drogue (FDA), l'"aide de Dr. Wigand's était central à la recherche de la FDA sur le rôle et l'effet de la nicotine en produits de tabac."

Dr. Wigand a survécu l'épreuve pour faire encore plus grand bon. Il est devenu un professeur award-winning de lycée, était le destinataire de nombreuses récompenses pour son courage en exposant les méfaits de l'industrie de tabac, et a développé une organisation à but non lucratif appelée Smoke Free Kids, Inc. d'aider à réduire l'utilisation de l'adolescence de tabac. L'initié, une académie Attribuer-nommée film au sujet de ses expériences, a été libéré en 1999.

Naturellement, non tout le prix de whistleblowers aussi bien que Dr. Wigand. Beaucoup sont mis le feu et pas entendu jamais s d'encore, ainsi le danger d'une barrière très vraie des restes de hâtiment à dire la vérité.

Crainte de blesser les sentiments d'autres

Les gens disent que "la vérité blesse" parce que parfois elle vraiment. Le beau-frère Kernan de Larry était un base-ball tiennent le premier rôle tout par l'école de catégorie, le lycée, et l'université. Il a été rédigé par les géants de San Francisco et a passé les six années à venir fonctionnant sa voie par le système de la ferme de l'équipe jusqu'à ce qu'il ait finalement atteint D.C.A. (le niveau juste au-dessous des grandes ligues). Après juste une saison à ce niveau, son directeur lui a dit qu'il n'était pas assez bon le jouer dans les commandants et libéré lui. Kernan sera le premier pour vous dire que la vérité peut faire très mal.

_ d'autre part, ce qui si le directeur jamais dire joueur qui être non couper que devoir aller et pourquoi parce que non vouloir pour blesser leur sentiment ? Il est trop risible pour imaginer. Le travail du directeur doit sarcler dehors les joueurs inférieurs et favoriser les supérieurs. S'il blesse le sentiment des personnes, trop mauvais. Il vient avec le territoire. Naturellement, s'il est une personne décente, il le fait d'une manière dont réduit au minimum le mal. Par exemple, au lieu de dire, "vous juste ne pouvez pas le couper ainsi vous êtes hors d'ici," il pourrait dire, "vous êtes un joueur de base-ball doué [ qui était la vérité ] et nous apprécions vos efforts. Il est juste que nous ayons des personnes qui sont plus douées [ aussi la vérité ], ainsi nous devons vous laissons partir." Les deux messages sont douloureux, et toutes les deux sont la vérité. La différence est en degré de dommages collatéraux infligé. Le résultat inférieur, cependant, est que le directeur ne se rétrécit pas d'être honnête.

Nous ne disons pas que vous devriez circuler disant à des personnes ce que vous pensez à elles ou ce que leurs défauts sont justes parce que vous pensez il est "la vérité." Le silence est d'or quand il n'y a aucune raison de leur dire ou quand elle est rien vos affaires. Cependant, combien de fois nous shirk de dire à une autre personne la vérité quand nous avons la bonne raison de leur dire qu'et c' est nos affaires, parce que nous ne voulons pas blesser leurs sentiments ou les offenser ?

Par exemple, supposez-vous noter qu'un collègue gonfle les nombres sur ses rapports de ventes pour se rendre le sembler bon et pour augmenter ses commissions. Vous savez cela si vous dites quelque chose à lui ou à votre patron, vous risquez la chance qu'il sera offensé. Et ce qui si vous avez tort ? Comment embarrassant. Ainsi vous ne dites rien, se disant qu'il est rien vos affaires. En attendant, son vol continue, et peut-être augmente. Lesquels des scandales qui ont composé la crise 2002 de l'éthique dans les affaires Etats-Unis a-t-elle commencé par une telle passivité ? Nous ne saurons probablement jamais, mais faisons rarement le mal apparaissons en pleine floraison. Elle habituellement commence petit et se développe, alimentant sur la crainte de d'autres pour faire une agitation ou pour se tenir de sa manière.

Crainte de changement

Rappelez-vous notre ami le psychologue que dit, les "gens préfèrent toujours la certitude de la misère au-dessus de la misère de l'incertitude." Il est toujours plus facile de rester où nous sommes que pour se déplacer quelque part autrement, particulièrement si où nous sommes travaille bien pour nous et "quelque part autrement" est inconnu. Parlant les moyens de vérité souvent admettant qu'avant ce qu'a travaillé est maintenant désuet—et c'est une pensée effrayante.

Considérez Tudor Ice Company, fondée par Fredrick Tudor en 1803. Convaincu qu'il pourrait faire un bénéfice en coupant la glace à partir des lacs aux ETATS-UNIS du nord-est et en la naviguant aux clients dans des régions plus chaudes, il a envoyé sa première expédition à la Martinique en Indes occidentales. Malheureusement, donné la longueur du voyage et les méthodes peu sophistiquées d'isolation, ses bénéfices prévus ont rapidement fondu.

Mais Tudor était persistant. Il a travaillé pour améliorer son découpage, isolant, et techniques d'expédition et avant que de sa mort en 1866, sa compagnie ait été la compagnie de glace de nombre-un dans le monde, embarquant des millions de tonnes de glace par an à parti aussi lointain des marchés que l'Inde.

Par le 1880s, cependant, le règne de la compagnie de glace de Tudor des affaires était dans le déclin rapide. Au tournant du siècle, Tudor était hors des affaires—faites dedans par la concurrence qui a employé le processus nouvellement inventé de la réfrigération pour produire la glace à une fraction du coût du découpage il.

Ironiquement, tout le Tudor a dû faire pour rester dans le jeu devait remplacer ses opérations de découpage avec la fabrication frigorifiée. Il déjà a eu le stockage, l'expédition, et la capacité de vente en place. Mais cela n'est jamais venu pour passer. Tudor Ice Company a marché lourdement en avant, coupant la glace tandis que les concurrents redéfinissaient les affaires en les produisant mécaniquement.

Il est difficile d'imaginer que les chefs de l'entreprise ne pourraient pas voir que la réfrigération était l'option supérieure, mais accepter cette vérité aurait signifié abandonner ce qui avait tellement bien fonctionné pendant des décennies. Telle est la force des oeillères produites par la satisfaction et la crainte du changement. En conséquence, la vérité qui était si l'essentiel à la survie de Tudor était le plus susceptible non jamais poussés en ses salles du conseil d'administration ou ses sessions de planification. En fin de compte, aucune des compagnies qui ont coupé la glace ne pouvait la faire à la transition à la fabrication.

Pour être francs et véridiques nous devons être disposés à embrasser les changements qui se produiront quand nous parlons la vérité. La crainte de ceux change nous mènera à maintenir nos bouches fermées ou, plus mauvais, pour tordre la vérité ainsi nous devons ne jamais considérer d'autres manières de produire la glace jusqu'à ce qu'il soit trop tard.

Crainte de l'aversion

Le philosophe William James une fois que dit, "plus de punition diabolique ne peut être conçu, étaient une telle chose physiquement possible, que celle-là devrait être tournée lâche dans la société et rester absolument inaperçue par tous les membres en." Nous tous faisons évaluer le besoin être aimé, accepté, et par d'autres. Et à un certain degré, il est sain. Pour nos ancêtres, étant accepté et évalué par la tribu était essentiel à la survie. Si vous n'étiez pas, vous avez été banni et avez fait face à mort presque certaine, seulement et sans support dans un environnement hostile. En monde équipe-orienté d'aujourd'hui, si nos collègues, subalternes, et supérieurs ne nous acceptent pas, il est difficile d'obtenir n'importe quoi fait.

Il y a une chose telle que trop obtenant le long, que nous appelons le syndrome de Kumbaya. Il est souvent plus facile de ne pas être en désaccord ou exprimer une opinion inpopulaire quand il y a pression de d'autres "joignent la foule et commencez à chanter 'Kumbaya '." Cette pression peut être vraie, comme elle était avec l'ingénieur que nous avons mentionné à qui compagnie était ainsi l'équipe a orienté que le désaccord a été activement découragé. Dans la plupart des cas, cependant, la pression est intérieurement produite. Nous "allons le long obtenir le long de" parce qu'il est plus facile, il est plus sûr, ou nous juste ne voulons pas risquer d'être en désaccord avec d'autres. Nous détestons pour être considérés "la couverture humide."

Christina est le chef du livre de paie et des finances pour une petite compagnie de fabrication. Elle est étée sur le travail pendant quatre semaines. Elle a décrit ce dilemme à nous :

Pendant sa première semaine, Dick, le chef des ventes, mentionné lors d'une réunion de l'équipe de gestion (de quelle Christina est un membre) qu'un ordre substantiel d'un grand client avait clôturé ce jour. Jusqu'à la veille Jack, un représentant de ventes Dick détesté, avait manipulé le compte. Jack avait démissionné pour travailler pour une autre compagnie dans une industrie différente. Dick était heureux de voir Jack aller et l'avait remplacé avec Dana, un représentant d'avenir pour qui Dick a eu de grands espoirs. Techniquement, la commission en vente, qui était substantielle, devrait être allée chez Jack, mais Dick avait décidé de la donner à Dana à la place. Chacun lors de la réunion, y compris le propriétaire de la compagnie, a gesticulé d'accord, et ils ont continué d'autres affaires.

Christina était dans un problème. Elle a pensé que la compagnie serait au risque légal si Dick poursuivait son plan. Elle a également estimé que c'était juste mal plat. D'autre part, elle était nouvelle dans la position, et elle n'a pas voulu appeler l'attention négative sur elle-même. Elle nous a dit qu'elle s'est assise par le reste de la réunion battant à l'intérieur, se demandant quoi faire. Après une nuit sans sommeil, elle est allée chez Dick et a expliqué comment elle pourrait comprendre pourquoi il n'a pas voulu payer à Jack la commission, mais après avoir pensé cela, elle a estimé que la compagnie serait en danger et qu'il pourrait vouloir reconsidérer. Il a pensé que un moment et dit elle avait probablement raison et cela il ferait envoyer le contrôle de commission à Jack, quoiqu'il l'ait écorché faire ainsi. Depuis lors, Dick et Christina ont les amis devenus.

Naturellement, non toutes les fins sont si heureux, et vous risquez d'offenser d'autres quand vous leur dites des vérités qu'elles ne veulent pas entendre. Vous pouvez abaisser ce risque d'un certain nombre de manières ; voici trois mesures que vous pouvez prendre :

1. Abaissez la température émotive. Quand Christina a parlé à Dick, elle a décrit l'effet que son action aurait sur la compagnie. Elle a retardé exprimant ses propres sentiments personnels au sujet de son exactitude ou inexactitude. Cette tactique a abaissé "la température émotive" de la conversation ainsi Dick ne se sentirait pas personnellement attaqué ou ne sentirait pas la nécessité de défendre ses propres valeurs.

2. Donnez à l'autre personne une sortie. Christina a très sagement fait ceci en expliquant qu'elle avait pensé cela durant la nuit, et il s'était produit à elle que le paiement Jack de la commission pourrait poser un problème. Il était comme si c'était quelque chose il était facile manquer qu'au cours de la réunion. Ce Dick permis à soutenir avec élégance en disant, "Gee, je n'avais pas pensé à cela non plus."

3. Faites-le dans privé. Les confrontations, et c'est ce qui était ce, vont habituellement mieux une fois conduites sans assistance. Ni l'une ni l'autre partie ne doit s'inquiéter de l'embarras d'apparaître faux ou de perdre une bataille devant d'autres.

Crainte d'appui perdant

Sally, un directeur de comptabilité de vétéran, travaillé pour une compagnie progressive de logiciel située dans les Etats-Unis du nord-est pendant quinze années avant de se déplacer à Sunbelt à obtenir loin des hivers froids. Incapable de trouver une position dans le secteur privé, elle a pris un travail contrôlant une division du service fiscal d'un grand gouvernement municipal. Elle a bientôt noté que le travail d'un de ses rapports directs, Jim, était extrêmement inférieur. Elle a commencé à demander Jim pour refaire son travail, qu'il ferait mais répéterait fréquemment les mêmes erreurs. Il a également manqué des dates-limites, a passé trop d'heure loin du bureau sur des affaires de noncity, et tendu à avoir une disposition aigre cela a mené aux plaintes de citoyen.

Le disque de personnel de Jim a prouvé que ses revues des surveillants passés tous avaient été évaluées "au-dessus de la moyenne," ce qui a embarassé Sally. Ce camarade avait-il bien exécuté pour d'autres mais pas elle ? Était-elle le problème ? Elle a suspecté que ce n'ait pas été le cas quand elle a noté que, pendant son tenure d'douze-année avec la ville, Jim avait tenu quatorze positions différentes, toute la partie latérale se déplace.

Une peu de recherche a prouvé ses soupçons corrects. L'exécution de Jim avait toujours été inférieure, mais aucun directeur précédent n'avait été bravent assez pour lui donner la rétroaction qu'il a dû changer ou prendre l'initiative pour l'écarter. Il a été simplement brouillé d'un département au prochain comme un mauvais penny.

Puisqu'il était temps pour la revue annuelle annuelle de Jim, Sally décidé pour lui donner une estimation moins-que-satisfaisante et pour nier son augmentation annuelle de salaire. Jim, naturellement, a classé un grief avec le conseil du personnel de la ville, qui a fini vers le haut de soutenir lui plutôt qu'elle. La position du conseil était que si personne n'avaient été honnêtes avec lui au sujet de son exécution pendant douze années, il était injuste de s'attendre à ce qu'il change durant la nuit. Ils ont accompagné ce raisonnement absurde d'une insistance que l'estimation de Jim de changement de Sally à "satisfaisant" et approuvent son augmenter.

Sally a maintenant compris le long de pourquoi les surveillants précédents de Jim avaient choisi de le passer plutôt qu'ont affaire avec lui. S'ils devaient combattre ce genre de folie bureaucratique, leur meilleure option devait le passer à un autre département confiant. À ce jour, Jim reste à la ville, travail inférieur faisant immobile. Sally est parti pour trouver un travail à une petite compagnie où elle ne devrait pas combattre la bureaucratie pour contrôler efficacement ses opérations.

Vous pouvez être demander, "ce qui pourrait ces directeurs précédents avoir fait, donné les obstacles qu'ils ont faits face?" Mais notre question est ceci : N'est-il pas le travail d'un directeur de faire ce qui est le meilleur pour l'organisation ? Est-ce que leur Jim le dépassement d'un département à l'autre n'a pas rendu l'organisation plus mauvaise ?

En plus, quel genre d'exemple ont-ils placé pour que leurs subalternes émulent-ils ? En vertu de leur position, les directeurs sont toujours dans le projecteur, observé par une assistance des subalternes qui sont très clairvoyants. Les employés savent toujours qui parmi leurs collègues exécute bien et qui pas . Imaginez que l'effet que de chaque directeur la passivité a eu sur les collègues de Jim pendant qu'ils observaient leur directeur ne faire rien au sujet de son incompétence. Même si elle signifiait lutter en pure perte avec un département mal orienté d'heure, la seule tentative de faire quelque chose aurait placé un modèle positif pour que leurs subalternes soient témoin.

Naturellement, c'aurait été dur, mais en tant qu'entraîneur dans une ligue de leur propre dit, qui est pourquoi elle est intéressant faire.

Crainte de payer le prix

Quand le congrès a interrogé l'ancienne configuration de Ken de cadres et le Jeffrey Skilling au sujet de leurs rôles dans l'effondrement d'Enron, ils tous les deux ont revendiqué leurs droits du cinquième amendement de ne pas s'incriminer. Ils ont eu cela bien, mais quelle honte qu'ils ont choisi de l'appeler. Si Enron n'avait pas fraudé ses investisseurs par des pertes se cachantes dans des associations ombreuses et des activités illégales, la configuration et le Skilling n'auraient eu rien à prendre le cinquième environ. Il nous rappelle l'adage : "si vous ne pouvez pas faire le temps, ne faites pas le crime."

Notre conjecture est que la configuration et le Skilling n'ont jamais pensé à eux-mêmes comme escrocs. Hommes d'affaires concurrentiels ? Oui. Criminels communs ? Jamais. Mais d'où tracez-vous la ligne ? Dans un aperçu commissionné par Starwood Hotels et ressources, 82 pour cent de 401 cadres de corporation du haut rang admettent par habitude à la fraude au golf. L'auteur de l'étude attribue ce pourcentage élevé à la nature concurrentielle des cadres. Mais s'ils tricheront au golf, queest-ce que tricheraient dans leurs procédures de gestion aussi bien ? Espérons pas beaucoup. Nous certainement ne voulons pas dire pour battre vers le haut de CEOs et de cadres d'affaires ; dans notre expérience la majorité accablante des nombreux que nous avons travaillés avec sont honnête et morale. Mais pour ceux a attrapé dans la crise 2002 de l'éthique dans les affaires Etats-Unis, trichant au golf, nous suspectent, seraient juste un petit indicateur d'un modèle beaucoup plus grand.

Plus exactement, peut-être, il serait un petit ramènent un chemin très foncé. En son traité sur la nature du mal, les gens du picotinde M. Scott de mensonge, de psychiatre et d'auteur font la remarque que les gens sont rarement mal né ou deviennent tellement d'un seul trait. Plus souvent c'est un voyage progressif où une étape vers l'obscurité est suivie des autres jusqu'à ce qu'il n'y ait aucun dos de rotation.

Il n'étonnerait pas pour apprendre que la configuration et le Skilling, avec beaucoup de la troupe 2002 de CEOs qui ont été accusés du méfait, avaient glissé en bas des pentes semblables. La question pour tous les nous pour se demander est, "suis je sur n'importe quel genre de pente qui me mènerait à vouloir revendiquer mes droits du cinquième amendement?"

Crainte d'avantage concurrentiel perdant

Dans les affaires, il y a beaucoup de raisons de garder des secrets, tels que le désir de garder des concurrents d'apprendre les détails de votre plan prochain de vente ou de la conception de votre plus nouveau produit. Les compagnies qui ne font pas attention à garder une telle information peuvent faire face à un inconvénient énorme dans le marché. Un peu de paranoïa peut être saine.

D'autre part, beaucoup de cadres et directeurs portent cette paranoïa trop loin, craignant que s'ils partagent n'importe quoi au sujet des affaires avec leurs employés, l'information fuie aux concurrents ou sera employée par les employés eux-mêmes contre la compagnie. Ironiquement, l'opposé est souvent vrai.

Harley-Davidson Motor Company est un exemple. Sa philosophie de partenariat encourage la collaboration et la prise de décision de joint entre la compagnie et ses syndicats. À sa usine de Kansas City, par exemple, président de l'union et directeur d'installation partagez un bureau. Beaucoup de décisions principales sont prises conjointement concernant n'importe quoi à partir de la production à économiser ou à partir de fournir de personnel à des heures supplémentaires. Le directeur d'installation consultera habituellement le président des syndicats avant de prendre la décision.

Le même principe s'applique au niveau de département. Les délégués syndicaux et les chefs de rayon partagent des zones de travail et collaboreront souvent sur des décisions concernant leurs départements. En plus, chaque employé est sur une équipe qui obtient une mise à jour quotidienne sur les nombres de production et les finances de l'usine. Trimestriel, le directeur d'installation et le président des syndicats présentez les résultats du quart à tous les employés lors d'une réunion générale pour toute l'installation, où ils amusent des suggestions et des questions d'une mode semblable aux réunions de séance d'entraînement à General Electric.

Harley-Davidson exemplifie un mouvement grandissant parmi les compagnies américaines à ouvrir partagent l'information convenable avec des employés. Ces compagnies découvrent que cela qui indique la vérité autorise réellement les personnes, que les aides créent un avantage concurrentiel tout à fait l'opposé de ce que beaucoup de chefs craignent.

Crainte de visage perdant

Nous tous avons un besoin de sembler compétents, responsable, et réussi à d'autres, pour faire nous penser d'autres sommes bien. À ce degré, nous nous inquiétons de ce que d'autres pensent à nous. Quand ce souci devient trop grand, il peut nous garder de dire la vérité ou nous faire trouver afin de sauver le visage et sembler compétent. Les coûts peuvent être hauts.

Le président d'un cabinet comptable d'expertise comptable nous a dit au sujet de Tammy, un de ses auditeurs. Tammy avait fait une erreur sur un rapport de diligence pour un client après que l'audit ait été soumis à un investisseur institutionnel. Au lieu d'admettre son erreur quand elle a découvert lui, qui aurait impliqué de contacter l'investisseur et de faire la correction—embarrassant mais pas l'extrémité du monde—elle a tiré les documents originaux et les a changés. Plus tard, un problème indépendant avec l'audit a fait demander l'investisseur une autre copie, qui a été tirée à partir du document original. Le client a noté la disparité et a remis en cause l'exactitude de l'audit entier. Le client fini vers le haut de perdre l'investisseur, la société finie vers le haut de perdre le client, et Tammy a fini vers le haut de perdre son travail. Le désir de Tammy de sauver le visage a produit des conséquences désastreuses, considérant particulièrement comment facilement la chose entière pourrait avoir été fixée.

Selon une étude par professeur Stella Ting-Toomey d'université de Simon Fraser, les différences culturelles peuvent aggraver l'issue du visage d'économie, particulièrement quand ceux du travail européen de descente avec ceux de la descente asiatique.

Bob a confirmé les résultats de Ting-Toomey quand il était vice-président des ressources humaines pour Tektronix. Bob a été impliqué en offrant le directeur de pays de Tektronix dans Taiwan, M. Wong, une promotion significative dans la position d'un directeur régional qui a inclus plus qu'une augmentation de 50 pour cent en son paquet de compensation total. Après une certaine considération, M. Wong a appelé Bob pour dire qu'il avait décidé de ne pas accepter la position et qu'il quitterait la société.

Choqué, Bob lui a demandé, "pourquoi?"

M. Wong a répondu que bien que la nouvelle position ait été une bonne position, si la compagnie n'ait pas eu assez de confiance en lui pour faire son travail courant, il perdrait le visage avec ses clients et employés et il ne pourrait pas exécuter efficacement dans le nouveau rôle. Il quitterait plutôt la société que souffrent l'embarras provoqué par son manque d'efficacité.

Il nous semble que ceci portait la modestie et un souci pour des aspects aux extrémités absurdes, mais avec des noms comme Johnson et Phillips, vous pouvez deviner que nous ne sommes pas de décent asiatique, ainsi nous, parfois, manquons probablement de la sensibilité suffisante pour apprécier la situation de M. Wong's. En plus, M. Wong a pu avoir mal interprété l'offre en tant qu'étant une dégradation subtile plutôt qu'une promotion, puisqu'elle le prendrait plus loin de l'action de s'occuper des clients et étant impliqué dans les affaires. En outre, M. Wong lui-même a pu ne pas avoir choisi de prendre la position pour la crainte d'échouer avec les responsabilités accrues du travail.

Celui qui la vraie raison du comportement de M. Wong's, il serve n'importe quel directeur bien pour être alerte au fait que la possibilité de perdre le visage peut être un peuple puissant de raison timide loin de s'exprimer ouvrir ou de dire la vérité. Si faire ainsi les placera dans une lumière unflattering, ne vous attendez pas à ce qu'ils sautent dans l'étape centrale.