La formule pour le changement efficace

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Un ami de Larry récemment plaint qu'il avait la difficulté obliger sa équipe de gestion à embrasser et mettre en application une stratégie si nécessaire pour augmenter et diversifier les offres du produit de la compagnie. Huit mois plus tôt, il avait rassemblé l'équipe et les avait demandées de proposer quelques idées et d'établir un plan viable. Se glorifiant sur être un croyant vrai dans la prise de décision participative, il a quitté la réunion sentant un sens d'accomplissement. Il a attendu ardemment pour voir quelques résultats, mais mois passés sans l'action de l'équipe. En se réunissant après s'être réuni, ils ont discuté et ont discuté le pour et le contre de différentes stratégies mais ne sont jamais arrivés à un consensus.

Évidemment affligé, l'ami s'est tourné vers Larry pour l'aide. "pourquoi," il a demandé, "n'est rien qui obtient fait?"

Larry a dû se tenir en arrière de dire, "bienvenue au vrai monde," parce que c'est un exemple classique de la façon dont difficile il peut devoir lancer le changement. N'importe ce que la situation, il est toujours une lutte pour que les personnes changent, même lorsqu'ils ont une main en développant la direction du changement et peuvent voir les avantages de lui. Après tout, l'inconnu est plus effrayant que connu, ou comme cône de Harles, un de nos héros dans le monde de la consultation, dit, "nous préférons toujours la certitude de la misère à la misère de l'incertitude."

Dans le début des années 90, les employés à IBM ont souffert par la misère de l'incertitude sous la conduite puissante d'un nouveau et exigeant Président. Après avoir flotté confortablement pendant des années sur une invariable mais le cours perdant, la compagnie a lutté par un bouleversement provocant pour se transformer d'un béhémoth de mort en une des compagnies les plus vibrantes dans le marché d'aujourd'hui. La plupart des observateurs ont attribué la rotation incroyable à Lou Gerstner, qui a succédé comme Président en 1993. Son prédécesseur, John Akers, cru que les PC gérés en réseau seraient la vague du futur et avaient commencé démanteler les affaires de l'unité centrale de la compagnie. Avant que Gerstner soit arrivé, la stratégie d'Aker a eu la sagesse conventionnelle devenue, et quoique les ventes et les cours des actions d'actions se soient développés en spirales en bas, chacun est restée le cours sans aucun doute.

Ils n'ont eu aucune idée de la mer du changement qu'ils ont fait face à quand Gerstner intensifiée à la barre. Direct, brusque, et sans peur pour confronter la sagesse conventionnelle, le nouveau Président a interrogé tout IBM faisait. Il a poussé pour revitaliser des unités centrales, prenant la position que la compagnie doit de nouveau servir de source des solutions de calcul d'affaires et que les unités centrales devraient être une partie de ces solutions. Il a également exigé la responsabilité pour l'exécution, quelque chose qui n'avait pas été soulignée sous Akers. Selon un IBMer à long terme, les "réunions en jours de pre-Gerstner étaient du même caractère et plaisantes, que quelque chose ait été accompli ou pas... Les réunions avec Gerstner sont quelque chose mais plaisantes maintenant. Il insiste sur le fait que des excuses soient remplacées avec des résultats, et que si quelque chose ne fonctionne pas, elle ou est fixée ou elle est ferraillée immédiatement." Finalement, Gerstner agressif, stratégie dur-flairée a fonctionné. Rebondissement courant d'IBM, bénéfices roses, moral s'est amélioré, et la compagnie a monté jusqu'de nouveau à devenu un leader de l'industrie.

S'il transforme IBM de nouveau dans un géant de corporation, restructure un département, ou change en une culture de l'honnêteté absolue, les la plupart changent, même ceux avec des buts positifs, sont douloureuses et difficiles. En observant le processus du changement de sa propre vie et des entreprises qu'il consulte pour, Larry a identifié trois aspects de la douleur impliquée dans le changement, qu'il appelle P1, P2, et P3. Arrangement que ces éléments mettent en boîte aident des directeurs à mettre en application le changement plus efficacement de leurs compagnies.

P1 : La douleur de continuer le statu quo

Avez-vous jamais possédé un vieux, fiable, anonyme-regardant la voiture dont vous simplement ne pourriez pas vous débarasser ? Aussi longtemps qu'elle a bien fonctionné, a semblé décent à mi-chemin, et vous a obtenu où vous avez voulu aller, vous étiez heureux de se tenir sur lui. En d'autres termes, vous avez éprouvé P1 très petit, la douleur de continuer la vieille manière. Cependant, quand vieux fidèle commencé à la course mal, a décomposé avec l'augmentation de la fréquence, et embarrassé vous avec les regards pitoyables qu'elle a inspirés, votre P1 commencé pour se développer. Lentement, vous avez commencé à détester la voiture et le rêve d'acheter un neuf. Avant que vous l'ayez su, votre P1 (la douleur de continuer le statu quo) était devenu trop fort pour ignorer.

P2 : La douleur de ne pas avoir de ce que vous avez besoin ou voulez

Pendant que votre P1 devenait presque insupportable, vous avez commencé à noter toutes les nouvelles voitures conduire à vitesse normale après vous sur le chemin de travailler, et vous avez convoité après leurs extérieurs brillants et modeler élégant. Quand un film publicitaire de voiture a aéré à la télévision, vous avez prêté réellement l'attention, se décrivant derrière la roue de quelque modèle ait été annoncé. Une nouvelle voiture étirerait votre budget, et votre vieille voiture vous obtenait toujours où vous avez dû aller, mais pendant que votre P2 (la douleur du désir que vous jugez quand vous voyez quelque chose vous vouloir mais ne l'avez pas encore) se développait, vous avez estimé que vous simplement devez avoir un plus puissant, le modèle de plusher qui a suinté le prestige et le luxe.

P3 : La douleur de passer en fait par le changement

P3 était le prix que vous avez dû payer la voiture plus nouvelle et plus chère : les dollars qu'il a coûtés, les concessions vous avez faites à votre conjoint, la dispute vous avez supporté la négociation à l'agence, la dépréciation en valeur de la voiture pendant que vous la conduisiez outre du sort, etc...

Finalement, quand la douleur de conduire votre vieille voiture plus la douleur de vouloir le neuf était supérieure à la douleur d'acheter le neuf, vous avez acheté le neuf. Pensez à lui comme formule algébrique :

Quand P1 + P2 > P3, changement se produiront

Quand la douleur de continuer l'"oldway" (P1) plus la douleur du désir non atteint pour la "nouvelle manière" (P2) devient plus grande que la douleur de changer en la "nouvelle manière" (P3), les gens changeront.

Dans le cas d'IBM, les employés ont évidemment eu besoin d'une bonne dose de P1 ont laissé aller de la sagesse conventionnelle, et du Gerstner, avec son approche d'dur-comme-ongles, à condition que dose. Pour l'ami de Larry qui a voulu motiver sa équipe de gestion, notre conseil devait soulever le P2 en fixant quelques dates-limites dures pour mettre en application des changements et promettre les récompenses valables pour la réunion elles. En même temps, il a abaissé P3 en assistant aux sessions de planification et la portion l'équipe établissent une stratégie viable.

Pendant que vous travaillez pour transformer la culture de votre compagnie à une d'honnêteté, d'entretien droit, et d'intégrité, vous pouvez manoeuvrer ces variables pour aider à stimuler le changement. En augmentant la douleur de P1 et de P2 et en abaissant la douleur prévue de P3, vous augmentez la chance que le changement se produira. Par exemple, en insistant sur le fait que les gens soient francs et honnête—et en étant prêt à créer le malaise pour ceux qui refusent de faire ainsi—vous augmentez P1 (la douleur de continuer la vieille manière) à la compagnie. Puis, en favorisant les vertus de l'honnêteté, créant un environnement sûr dans lequel pour l'exprimer, et le pratiquant vous-même, vous aidez à soulever P2 (la douleur du désir de le faire). En conclusion, en fournissant l'infrastructure, la formation, et l'institutionnalisation pour la pratique de l'honnêteté absolue, vous abaissez P3 (la douleur d'y arriver).