Établissement d'un système de valeur de l'honnêteté absolue

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La culture d'une compagnie tend à refléter les valeurs qui guident les actions de la compagnie. Les discussions honnêtes et la discussion saine d'Intel ont été adoptées tôt dans son histoire. La directive à communiquer simplement et pour confronter le conflit ouvrir a été présentée dans de nouvelles orientations du personnel, éditées sur les murs en "affiches de valeurs," énuméré dans le guide des employés, et inscrit sur les cartes stratifiées de l'identification des employés. Dans ces manières, la gestion n'a laissé aucun doute que la compagnie s'est attendue à ce que les employés vivent jusqu'à cette politique dans toutes leurs interactions.

Naturellement, les directeurs d'Intel ont dû également modeler ces valeurs dans leur comportement ; autrement, le message aurait été sans signification. Rappelez-vous, quand nous employons les valeurs de mot, nous parlent valeurs des "réelles" de l'organisation, qui peuvent ou peuvent ne pas assortir les valeurs imprimées dans le rapport de mission ou le guide des employés. Vous pouvez toujours dire ce que sont les valeurs réelles d'une organisation en observant le comportement de sa gestion, particulièrement en période de la crise.

Nous savons d'une compagnie dont le fondateur n'a pas cru aux licenciements. De son commencement dans les années 40, la gestion ont tenu cette valeur en tant que politique officielle—et plus important, rigoureusement adhéré à elle. Pendant les diminutions d'affaires, la compagnie se donnerait beaucoup de peine pour éviter de libérer des employés—ayant même des cadres et des sorts de stationnement de champ de personnel professionnel pour les maintenir occupés jusqu'à ce que les affaires se soient améliorées. Pas étonnamment, les employés étaient violemment fidèles à la compagnie, et le chiffre d'affaires était uniformément bas.

Quand le fondateur est mort, son fils a succédé comme Président et a promis de maintenir les politiques bienveillantes du personnel de son père. Cependant, quand les affaires ont pris à une diminution quelques ans après, il a rapidement congédié une main d'oeuvre de 20 pour cent. Ce grand et inattendu licenciement a eu comme conséquence la productivité descendante et moral d'acidificaton ; pas étonnamment, quand l'économie a tourné autour, employés doués gauches dans les droves. Par la suite, un concurrent a assuré la compagnie débilitée, qui était d'ici là seulement une coquille de son ancien art de l'auto-portrait.

Comment est-ce qu'une organisation viable avec presque un demi-siècle de l'histoire s'émiette à rien en moins d'une décennie ? Bien que le fils ait promis de confirmer les valeurs de son père, il "n'a pas marché l'entretien," comme son père avait fait, et la variation dans les valeurs réelles de l'organisation aidées pour réduire la compagnie. Quand les employés réalisés des actions de leur nouveau président que "les valeurs réelles" de la compagnie ont signifié mettre des bénéfices avant des personnes, ils ont ajusté leur comportement pour adapter le nouveau paradigme. Une fois qu'ils savaient que leur travail dur et fidélité a signifié peu en termes de sécurité d'emploi, ils ont sagement décidé de sauter le bateau.

Le comportement de gestion est un indicateur des valeurs de compagnie, et le comportement des employés sera toujours une réflexion de ces valeurs, s'ils sont les valeurs indiquées ou les valeurs réelles. Il descend pour faire confiance et, comme nos parents nous ont dit, la confiance doit être gagnée. S'il y a de congruence entre ce que vous, car un directeur, parole et ce que vous faites, les gens feront confiance à ce que vous dites. Si ce que vous dites et ce que vous n'assortissez pas, les employés bientôt verront l'anomalie et vous puniront pour elle.

Les employés basent leur croyance au sujet des valeurs d'organisation sur ce qu'ils voient et l'entendent plutôt que sur ce que la gestion leur dit. Si vous, en tant que chef, voulez créer une culture où les gens se sentent libres pour parler leurs esprits et pour agir avec l'intégrité, il serait sage déclarer à plusieurs reprises votre croyance concernant ces valeurs et, plus important, se comporter vous en quelque sorte qui les reflète.

Par exemple, John, le CFO d'une compagnie que nous travaillons avec dit nous au sujet de Randy, un jeune comptable il récemment loué. Le premier rapport trimestriel Randy a soumis prouvé que les revenus et les bénéfices étaient en conformité avec les projections les cadres que supérieurs avaient fournies aux analystes de Wall Street qui ont suivi la compagnie. Car Randy a préparé son deuxième rapport trimestriel, il a dit à John que les bénéfices allaient tomber short lointain des espérances et demandé ce qu'il devrait faire.

"que voulez-vous dire ? 'ce qui vous faites?"' John a demandé.

est-ce que "bien," a dit Randy, "je devrais transférer quelques dépenses à la restructuration, ou profitez le logiciel de développement que nous expensed, ou ce qui ? Comment vous m'aimez le manipuler?"

"je veux que vous rapportiez la vérité," John a répondu. "toute autre chose voleraient face à nos valeurs de compagnie de l'honnêteté et de l'intégrité. Franchement, je vous suis étonné que suggérerait même prendre un autre tact. Pas nous couvrons cette substance pendant votre orientation?"

Déconcerté, Randy a bien répondu, ", oui—plusieurs fois. Mais aux deux dernières compagnies que j'ai travaillées pour elles a parlé l'éthique toute l'heure mais après le quart on étions encore attendus à ce que nous fassions celui qu'il ait pris pour faire aux projections d'allumette de nombres. En fait, c'est pourquoi je les ai par la suite laissées toutes les deux. Je n'ai pas aimé la pression d'être malhonnête."

John nous a dit que cette conversation était une leçon pour lui qu'indépendamment combien de sermons vous prêchez au sujet des valeurs de compagnie, les employés appliqueront leurs propres préjudices et les perceptions à ce qu'ils entendent—et lui est seulement quand vos valeurs sont soutenues avec l'action cette les éviers de message dedans.

Pour établir ou changer les valeurs d'une culture, les chefs doivent d'abord clarifier ce que sont ces valeurs et ensuite publiquement déclarer leur croyance dans elles. De ce point dessus, ils doivent uniformément se comporter selon ces valeurs. Ceci peut être particulièrement provocant quand une organisation proclame la communication honnête et la discussion saine en tant que valeurs principales. Comme nous avons dit, les chefs et les directeurs doivent être disposés à modeler le comportement eux-mêmes et à l'encourager dans leurs employés. Maintenez dans l'esprit que les employés auront besoin de beaucoup d'encouragement et le soutiendront : Peu d'actes sont plus intimidants que plaidant pour une cause inpopulaire, confrontant son collègue, ou étant en désaccord avec son patron. Pour que la communication honnête et la discussion saine se produise, les employés doivent espérer que l'environnement est sûr pour s'exprimer. Si un directeur dit des personnes de parler vers le haut et alors "exécute" quelqu'un pour faire juste cela, les employés feront confiance à ce qu'ils voient, pas ce qu'ils entendent, et ils agiront en conséquence.

Nous étions témoin récemment d'un affichage sain de parler vers le haut lors d'une réunion hebdomadaire de personnel pour un de nos clients. Tandis que le groupe discutait un client particulièrement difficile, Tom, le directeur, plaisanté, "ne s'inquiètent pas, s'il nous donne trop d'ennui, nous la volonté Lisa sic juste sur lui." L'approbation impliquée par travail de Lisa ou nier des changements de système informatique demandés par les clients internes et son dur, attitude d'aucun-non-sens lui a valu des surnoms tels que le "flic de système" et, pas aussi, "la sorcière mauvaise de l'ouest."

Quand Tom a fait la remarque spontanée, Lisa a répondu dans une voix claire, nonaggressive, mais très de société. "attendez une minute, Tom. Quand vous vous référez à moi comme cela, même en plaisantant ici dans le groupe, il me met vraiment dans une position difficile. Vous et moi avez parlé des clients me percevant pour être une 'sorcière, 'et des commentaires comme cela la rendent seulement plus mauvaise."

Pour quelques secondes maladroites, personne n'ont indiqué n'importe quoi, puis le groupe continué sa discussion, bien qu'une tension lourde ait accroché au-dessus de la salle. Puis Tom, beaucoup à son degré de solvabilité, s'est interrompu. "juste une minute, chacun. Avant que nous allions plus loin, je voudrais adresser quel Lisa a juste indiqué." Il s'est tourné vers Lisa. "vous avez raison que—nous avons parlé de l'issue de vous perçu négativement par des clients. Mon commentaire était hors de ligne. Je fais des excuses."

Immédiatement, la tension dissoute, et le groupe ont passé aux affaires actuelles. Après, dans notre rôle comme consultants/observers, nous avons discuté ce qui s'était produit. Quand nous avons demandé à Lisa pourquoi elle s'est sentie confortable confrontant Tom, le reste de l'équipe a ri. "qui est le modèle de Lisa!" quelqu'un a offert. "elle parlera jusqu'à n'importe qui, à tout moment, au sujet de n'importe quoi—même son patron." (petite merveille qu'elle est moulée dans le rôle de la "cannette de fil" qui fournit de mauvaises nouvelles aux clients !)

Lisa, cependant, a donné le degré de solvabilité de Tom pour créer une atmosphère où les membres d'équipe se sentent libres pour parler leurs esprits sans crainte de hâtiment. Même avec sa façon naturellement directe, elle a dit qu'elle avait travaillé pour d'autres directeurs à qui elle jamais n'aurait vers le haut parlé au sujet de n'importe quoi. En d'autres termes, si Tom avait été moins directeur et enclin ouverts à punir des employés pour leur honnêteté, Lisa aurait maintenu sa bouche fermée. (naturellement, son ressentiment vers Tom se serait infecté et s'était manifesté comme plaintes indirectes aux collègues ou attitude de Dilbertesque de cynisme et de méfiance.)

Après l'explication de Lisa d'audition, nous avons complimenté Tom pour que sa bonne volonté admette qu'il avait tort. Nous lui avons demandé si sa réponse à Lisa faisait partie d'un effort intentionnel de maintenir l'atmosphère ouverte qu'il a aspirée à. "je suppose," Tom modestement répondu. "mais la plupart du temps, j'ai fait des excuses à Lisa parce que j' avais tort, et les excuses étaient appropriées." Il alors a également précisé : "m'a eu a vraiment jugé que j'avais raison, j'aurais dit Lisa ainsi avec la même franchise elle avait employé avec moi." S'il faisait des excuses toujours, ou dit il avait tort, même lorsqu'il a cru il avait raison, Tom a su que son graciousness serait perçu comme faiblesse. "la clef à consolider une culture ouverte," il a expliqué, "est exprimer simplement vos opinions honnêtement et respect chacun autrement bien pour faire la même chose."

Dans l'analyse finale, le comportement des employés reflète des valeurs de compagnie, mais le comportement gestionnaire crée ces valeurs. En d'autres termes, est ce que vous faites pour modeler, renforce il, et communication ouverte de récompense et discussion saine qui compte vraiment.