10 questions strategize la fonction de finances

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Le 10-question suivant art de l'auto-portrait-examination sert à conduire la maison que le besoin strategize la fonction de finances.

1. Combien d'heure a dépensé sur des sujets de finances est du temps de qualité ? Les décideurs prennent-ils vraiment des décisions ou exécutant des finances de secrétaire charge ? Dans un aperçu de plus de 1.000 grands et petites compagnies, les solutions de Hackett Benchmarking, un groupe de consultation dans Hudson, Ohio, trouvé cela tout au long des années 90, directeurs de finances passaient une quantité croissante de temps sur de secrétaire charge comme la facturation, la conformité, et les écritures comptables de réservation et moins de temps sur l'appui de décision, la planification, et contrôler la fonction de finances. Ils ont constaté que de 1996 à 1999, la quantité de temps passée sur le traitement transactionnel accru de 41% à 47%. Du fait la même période de temps, la quantité de temps passée sur la planification stratégique stratégique, l'analyse d'exécution d'affaires, et l'analyse du coût ont diminué de 18% à 16%.8 puisque le temps du directeur’s d'affaires est à une prime dedans
les années formatrices critiques des affaires, il vaut la peine l'effort de placer l'étape pour une fonction bien-huilée de finances qui réduit au minimum non-valeur-supplémentaire charge. Les moteurs principaux des affaires font-ils des décisions ou des nombres de craquement ?

2. Combien de fois l'organisation se concentre-t-elle exclusivement sur financial/accounting charge-elle ? La fermeture les livres à la fin du mois ne devrait pas paralyser l'organisation. L'objectif devrait être de faire une période-extrémité clôturer un nonevent. Plus de temps passé sur tirer les nombres signifie ensemble moins d'heure pour l'analyse et l'interprétation des nombres. Ce point s'applique aux demandes nonstandard de l'information aussi bien. La fonction de finances devrait pouvoir répondre aux demandes (raisonnables) tout standard et nonstandard de l'information relativement rapidement. À quel point la fonction’de finances de l'organisation s fait-elle ceci ?

3. Combien dépendante est l'organisation sur le financement ? La croissance des affaires avec de l'autre argent’des personnes s est ce qui est grand au sujet d'être dans les affaires. Vers le bas le latéral—c'est l'autre argent’des personnes s, et des cordes sont jointes. Selon le type de financement en place ou étant cherché, l'organisation peut être sujette aux audits ou à des revues qui sont une question de loi. La fonction de finances peut-elle supporter à l'examen minutieux ? Si la validité des nombres est dans le doute, la fonction de finances n'est pas proportionnée et l'organisation n'est pas prête à employer l'autre argent’des personnes s pour accroître les affaires.

4. L'écoulement de l'argent comptant dans les affaires se déplace-t-il la proportion avec des revenus ? Les analystes inconditionnels regardent ces deux indicateurs principaux de marge brute d'autofinancement et—de revenus de financement d'exécution de compagnie—et tirent une conclusion générale sur la santé de l'organisation. Si les deux indicateurs se déplacent l'en tandem avec le temps, c'est de bonnes nouvelles. S'ils divergent pour n'importe quelle durée significative, alors les drapeaux rouges sautent vers le haut partout. Sans devenir trop techniques, les affaires peuvent avoir la bonne raison pour que des revenus et la marge brute d'autofinancement de financement diverge (l'investissement en infrastructure peut être une raison). La question importante à demander est : À quelle rapiditè le revenu traduit-il pour encaisser ? L'organisation doit-elle attendre une quantité d'heure excessive de rassembler l'argent comptant des clients ? C'est souvent un problème et les entreprises ne le savent pas même. Les bons clients peuvent ne pas être bons après tous s'ils privent les affaires de l'argent comptant dues en vente des produits et des services. En années engendrantes de n'importe quelles affaires, la marge brute d'autofinancement de financement de linéarisation est a doit. L'organisation de finances a-t-elle les possibilités pour dépister cet indicateur crucial ?

5. Les affaires ont-elles une chaîne de manufacturing/supply ? Si les affaires sont un fabricant, à quel point emploient-elles la technologie pour améliorer la gestion des données liées à la chaîne d'approvisionnements ? “Contrôlant la chaîne d'approvisionnements” se rapporte à maximiser des marges sur des marchandises vendues plutôt que d'à contrôler le inventaire. Si l'organisation n'a pas considéré des initiatives telles qu'acheter des approvisionnements en ligne ou en partageant l'achat de produit prévoyez les rapports avec des fournisseurs en ligne, il peut laisser des dollars glisser par ses mains. Le propriétaire d'affaires a-t-il évalué et strategized la chaîne d'approvisionnements ?

6. L'industrie dans laquelle les affaires actionne dépendant est-elle sur l'Internet ? Selon l'administration de petite entreprise, les petites compagnies qui comptent sur l'Internet pour faire des affaires ont de plus hauts revenus que ceux qui pas . Les petites entreprises d'Internet-savvy font la moyenne de plus hauts revenus presque de 40% que la moyenne de toute la petite entreprise revenue.9 pour toutes les petites et naissantes entreprises qui sont des entreprises d'Internet, il n'est aucun secret que l'environnement d'affaires change quotidiennement. Ces propriétaires d'affaires doivent se demander s'ils sont disposés à changer leur modèle d'affaires sur une notification’du jour s. En outre, ils doivent avoir un sentir pour à quel point leur rassemblement de données, traitement, et outils d'analyse conviennent à leurs besoins changeants de l'information. La fonction de finances peut-elle changer son foyer à la baisse d'un chapeau ? Pouvoir prospérer dans cet environnement signifiera pouvoir recueillir les données particulières requises, quand il est nécessaire les la plupart. À quel point la fonction de finances peut-elle réagir aux besoins’changeants de l'organisation s ?

7. La compagnie compte-t-elle sur les bases de données non financières ? L'organisation peut jongler une myriade de bases de données qui recueillent des données financières et non financières. Le département’de vente de l'organisation s peut présider au-dessus d'une cachette substantielle des données qui se développent quotidiennes. La fonction de finances est-elle branchée à ceci ? Est-ce que les propriétaires d'affaires permettent des prévisions et les économisent en accédant à ces données non financières ? La capacité pour que l'organisation de finances accède à toutes les données recueillies par l'entreprise (financière ou
autrement) crée des synergies valables pour l'organisation de finances et magnifie son impact sur des opérations. À quel point l'organisation a-t-elle armé ces données ?

8. L'organisation est-elle un nouveau joueur dans une nouvelle industrie ? Être le nouveau gosse sur le bloc est une chose, mais commencer vers le haut des affaires dans une industrie qui est relativement nouvelle est un tout à fait autre défi. Avec rien à ou personne se mesurer par rapport à, l'organisation aura un temps difficile établir la métrique et les repères signicatifs pour la croissance. La nécessité d'être transparente (traduisez facilement aux relevés des compte financier ) est plus importante que jamais si les affaires sont seules dans une nouvelle industrie ou place. Le défi du petit et naissant propriétaire d'affaires sera de diriger une saison nonstandard ou un marché inconsistant tout en équilibrant des capitaux d'amorçage et d'autres solutions de rechange de financement. Obtenir une main sur l'impulsion de l'organisation et l'obtenir rapidement exigeront d'un robuste de prévoir et de la fonction de budget aussi bien qu'un processus agile de fermeture. Le petit et naissant propriétaire d'affaires doit déterminer si la fonction de finances est jusqu'au charger.

9. Comment le petit et naissant propriétaire d'affaires visualise accroître les affaires ? Les propriétaires et les cadres souscrivent-ils au modèle de la croissance par l'acquisition, ou sont-ils plus confortables avec le modèle (intérieurement produit) organique de croissance ? S'ils souscrivent à l'ancien, sont-ils disposés à adapter un modèle de finances’de la compagnie de cible s au leur ? Si les affaires sont affirmées sur un modèle organique de croissance, quels modèles de métrique (mesures) et d'analyse sont utilisés pour atteindre des buts de croissance ? Comme question pratique, la plupart des stratégies de croissance d'affaires devraient utiliser un mélange juste des initiatives organiques et thésauriseuses de croissance. Si le financement jouera n'importe quel rôle dans des stratégies de croissance, en ayant des données saines flux dynamique sera impératif pour maintenir la conformité aux engagements de prêt et aux dates-limites de relevé de compte financier . L'organisation est-elle préparée pour ceci ?

10. Combien savvy est l'équipe de gestion ? En tant que petite ou naissante compagnie, les chances sont la gestion que l'équipe a une large compétence réglée sans à degré conformé de profondeur dans des secteurs multiples. Très probablement, l'équipe de gestion est lourde sur les opérations dégrossissent, qui peuvent avoir comme conséquence les issues aiguës sur aller latéral de finances sans direction (traditionnellement ceux-ci sont regardés comme fonction administrative ou d'en arrière-bureau). L'attente à traiter des issues de finances et de comptabilité jusqu'à ce qu'ils deviennent une crise coûtera l'organisation dans les deux dollars et/ou occasions perdues. Il est possible, cependant, pour prendre des mesures en premières années des affaires pour placer l'étape pour le développement sain de fonction de finances. Ignorer la présente partie des affaires dans sa petite enfance peut mettre la prise de décision’de l'organisation s, les stratégies opérationnelles, et les rapports de client en danger. L'équipe’de gestion de l'organisation s doit se demander : Combien d'attention a été donnée à la fonction de finances ?