Gestion de client externalisant l'industrie

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Au cours des 20 dernières années, la gestion de client externalisant l'industrie a été l'une de croissance robuste et à deux chiffres et de marges attrayantes. Un tel marché peut aider mais attirer la concurrence, et tout au long des années 90 beaucoup de petites compagnies externalisantes ont écrit l'industrie. Le télemarketing en partance était le véhicule traditionnel d'entrée pour ces compagnies en raison du bas coût d'entrée, de perspectives aisément disponibles de ventes, et de potentiel pour des occasions plus répandues de client. En plus, les contrats étaient abondants, autant de compagnies ont prouvé le disposé pour externaliser cette activité de non-noyau. Pendant que ces sociétés externalisantes se développaient, beaucoup ont essayé d'émigrer vers le haut du jet de valeur en offrant plus de services de soin de client et soutenir-connexes.

Ces sociétés ont continué à se développer, avec une économie forte et une approche client-centrale accrue de la part des clients potentiels. La concurrence croissante et la diminution de l'économie globale, cependant, ont pris son péage sur le marché externalisant, forçant de plus longs cycles de ventes et ont comprimé des valeurs de contrat. Les compagnies, et plusieurs des outsourcers qui service les, ont adopté une approche de plus en plus tactique à la valeur de gestion de client – et elles avaient fait ceci pendant un moment où le maintien et la croissance d'une base de client profitable est plus important que jamais.

Beaucoup de compagnies désespérées ont essayé de se sauver par la compression des coûts et ont temporairement vagué du concept du centricity de client. En dépit du jeu de denture contre des solutions de la gestion de rapport de client (CRM), le foyer de maintien sur le client est aujourd'hui plus critique que pendant n'importe quand dedans le passé. Le produit et la différentiation de service disparaît rapidement, et dans l'environnement’d'aujourd'hui s il y a une corrélation directe entre l'attention que vous prêtez au client et à la conservation qu'ils vous accordent.

Un des changements les plus dramatiques au cours des dix dernières années a été le taux croissant auquel sommes devenus nous ce que j'appelle “une société portative.” Dans le passé assez récent, le magasin local de fourniture de bureau était le seul endroit pour que les entreprises locales achètent leur papier et stylos. Maintenant partout du SAM’s le club au bureau maximum fournit ces produits en bloc, même dans de petites villes. Seulement il y a quelques années, les consommateurs ont eu un choix simple en choisissant des fournisseurs de service pour leurs téléphones ou télévisions. La banque régionale était plus fait confiance des établissements. Ces monopoles géographiques ont pu être trouvés partout, limitant le choix du consommateur et l'occasion de déserter.

Les temps ont certainement changé ! Je peux changer mon porteur de fond sans parler jamais à une personne. En fait, je peux même utiliser un porteur différent chaque fois que je fais un appel si c'est ma préférence. Avec la portabilité sans fil de nombre, une des dernières barrières de commutation dans cette industrie disparaît. Dans tous les deux cas, les consommateurs peuvent voter avec leurs doigts. Consolidation dans des moyens de services financiers que je peux choisir de tout nombre d'établissements nationaux, et ils m'offriront les mêmes services de base. Le résultat est des consommateurs commutant d'une offre de vérification libre à l'autre, ou des équilibres de transfert d'un bas taux d'introduction de carte de degré de solvabilité au prochain. Les réseaux de fournisseur de soins de santé continuent à augmenter, signifiant qu'un patient peut trouver le service qu'ils ont besoin à des n'importe quels de beaucoup de plans. À travers ces industries et beaucoup, beaucoup d'autres – pour les deux produits et commoditization – de services augmente et les ensembles de dispositif sont indistinguibles.

En conséquence, le traitement de client est où la bataille sera combattue. Il prend seulement quelque le mauvais, ou même légèrement négatif, des expériences aux défections massives de client de cause : service les pannes, rappels mal manipulés, ou terrible dans-stockez les expériences. Trop souvent ces choses sont inévitables dans le cours des affaires normal, mais sans stratégie appropriée de gestion de client, les choses peuvent rapidement aller de mauvais à plus mauvais. Seul le logiciel ne peut pas résoudre ces problèmes. Il prend également la stratégie, les processus, l'infrastructure, et les vraies personnes de phase – avec la connaissance, l'empathie, et la formation appropriée – pour éviter un désastre de base de client.

Éprouvez quelques désastres, et ce pot de corporation convoité d'or connu sous le nom de “capitaux propres de marque” ne sera jamais obtenu. Même les marques d'acier inoxydable peuvent rapidement devenir ternies dans cette société portative. L'inverse est certainement juste comme vraie. Je crois qu'il y a une vraie occasion de différencier puisque tant de sociétés ont adopté une approche tactique à contrôler leur base de client. Si vous pouvez vous assurer les expériences sont quelque chose qui permettent au client de sentir un attachement émotif positif, dû à une expérience réussie ou unique, le consommateur continueront finalement à revenir, en plus de sortir de sa manière de partager des expériences avec d'autres.

Par exemple, une interaction de garantie avec une organisation des véhicules à moteur, l'entreprise devrait demander si le consommateur a été traité comme un client vrai, si lui ou elle a été fait confiance sur la question, comment vite les issues ont été manipulées, et ainsi de suite, par opposition au consommateur étant contesté et démoralisé dans tout le processus. Si manipulé correctement, le consommateur tirera profit de la première occasion d'établir ou réaffirmer une affiliation avec cette marque.

Naturellement, si c'étaient aussi simple qu'il retentit, toutes les compagnies stimuleraient la dévotion de client sur le pair avec maximum, mon chien d'arrêt d'or éternellement fidèle. Ainsi que conduit tant de compagnies jusqu'ici égarées ? Il est un déséquilibrage de l'équation de gestion de client la plus fondamentale. Il y a certaines différences entre le plaisir de client et la rentabilité d'entreprise qu'une compagnie doit faire avec chaque décision de gestion de client.

Que conduit les niveaux les plus élevés de la satisfaction de client ? Appels répondus sur le premier anneau par les humains de phase. politiques de retour Aucun-question-demandées. Linéaire dans-stockez l'employé aux rapports de client. Bas prix, haute qualité et garanties sans conditions. PhDs prêt à répondre à des questions du consommateur sur toute matière.

Certainement, les niveaux élevés de la satisfaction de client peuvent augmenter la rentabilité, mais, excepté quelques exceptions de place, la plupart des compagnies trouveront rapidement un point des retours diminuants où le coût d'assurer le plaisir de client est supérieur au retour associé d'actionnaire. Pour être sûres et éviter un secteur gris entourant ce point des retours diminuants, la plupart des compagnies balancent un peu trop loin vers le côté de rentabilité de l'équation. Après tout, il est beaucoup plus facile de mesurer le coût de soin de client qu'elle doit mesurer (parfois) l'impact qualitatif des clients satisfaisants.

Les horizons courts de décision conduits par des économies diminuées aggravent seulement ce problème. Un défi important doit créer un équilibre entre le besoin de compression immédiate de coût et les buts moyen- et à plus long terme de renforcer et de reconstruire des rapports de client. Pour presque toutes les compagnies, il y a finalement beaucoup plus à gagner de contrôler le client correctement qu'il y a de coût simplement de compression par le travail mobile en mer ou en présentant un morceau de technologie qui peut aider à suppléer à l'insuffisance hors d'un peu de plus de productivité. La poussée trop dur du côté de compression de coût peut inciter une compagnie à finir vers le haut avec des résultats négatifs de satisfaction de client.

La réalisation de l'équilibre exige des compagnies de prendre les regards objectifs et pensifs à eux-mêmes, leur condition de concurrence, et leur base de client. Le plan global repère la position’de la compagnie s dans le paysage concurrentiel, où leurs niveaux’ courants de satisfaction et de fidélité de clients se tiennent par rapport au reste de l'industrie, et quels conducteurs ont le plus grand impact aux rapports de client de façon à réaliser les résultats de ligne de fond les plus significatifs – typiquement ces choses qui aident des compagnies à acquérir, accroître, et maintenir des clients.

Une grande solution est une qui adresse les questions : La solution va-t-elle avoir un impact sur l'acquisition de nouveaux clients ? Va-t-elle avoir un impact sur la croissance de pochette-part – la capacité d'augmenter les affaires que vous avez avec vos clients ? Va-t-elle adresser les aspects plus longs de limite d'obliger des clients à rester avec la compagnie pendant une plus longue période ? Beaucoup de solutions ne considèrent pas ces questions fondamentales, et en conséquence, manquez la marque entièrement. “Les solutions de point” peuvent résoudre des n'importe quels de ces défis, mais ils sont critiques pour avoir une vision holistique qui tient compte de la fidélité de client, du service d'impact de marque, de l'impact de revenu de la satisfaction, et de la rentabilité conduite par la combinaison de toute la ce qui précède. Les grandes solutions qui considèrent le cycle de vie entier de client peuvent payer elles-mêmes très, très rapidement.

La solution idéale est une qui contrôle le cycle de vie entier de client. Ceci inclut des points de contact de client comme : optimisation et éducation de perspective ; acquisition de client ; bienvenue et approvisionnement de client ; service et appui ; croissance et développement de client ; et, en conclusion, conservation et victoire en arrière. La stratégie de solution doit tenir compte des systèmes, des processus, de l'analytics, et de l'infrastructure exigée pour ces catégories de cycle de vie et les nombreux sous-composants qui existent dans chaque étape.

Quelque chose moins de feuilles que un espace qui aura comme conséquence quelque chose moins qu'évaluent complètement pour être extraits à partir d'une base de client.

Un aspect souvent-donné sur de contrôler le cycle de vie de client est le raccordement entre l'avant et l'en arrière-bureau. En dépit de ce qui peuvent être impliqués par l'en arrière-bureau de limite, ces opérations sont une relation client critique. Combien de trafic d'avant-bureau les issues d'en arrière-bureau telles que des erreurs de facturation ou des réclamations inachevées conduisent-elles ? La communication et la rétroaction entre les opérations d'avant et d'en arrière-bureau sont importantes pour optimiser des processus d'en arrière-bureau, pour réduire au minimum des interactions de client d'avant-bureau, et pour augmenter la satisfaction de client. La volonté simple d'opérations de Soloed ne fonctionnent plus, et beaucoup de compagnies apprennent décomposent les barrières de communication. Ce qui n'est pas aussi évident, cependant, sont l'infrastructure potentielle et les synergies opérationnelles qui existent entre ces derniers traditionnellement des fonctions séparées.

Certainement beaucoup de fonctions d'en arrière-bureau sont technologie lourde ou exigent l'infrastructure spécialisée, mais beaucoup d'autres exigent des possibilités de gestion d'infrastructure et de ressource presque identiques à ceux de la salle des marchés. Le déroulement des opérations, systèmes accèdent, et la capacité de louer, fournir de personnel, et contrôler un grand nombre de ressources humaines sont souvent des conditions communes. Pourtant le séjour de beaucoup de centres d'appel 100 pour cent utilisés pour 1.5 décalage et reposent la jachère pour le reste du jour. Tandis que la plupart des centres d'appel exigent la gestion en temps réel des interactions de client, beaucoup de travaux arrières de bureau pourraient être accomplis pendant le deuxième et troisièmement les décalages, considérablement augmentant l'utilisation, et ainsi le retour sur l'investissement, de ces capitaux de gestion de client. N'importe quelle grande entreprise qui ne trouve pas une manière de garder le centre d'appel s'allume sur 24x7 manque une occasion substantielle de valeur-création.

Tandis que la synchronisation d'avant et d'en arrière-bureau est un composant souvent-donné sur d'une stratégie réussie de gestion de client, un secteur qui reçoit trop de foyer est technologie. Aussi bizarre qu'il peut sembler, tous trop souvent c'est le chef de service de l'information qui est donné le mandat pour développer la stratégie de gestion de client. C'est le plus susceptible un résultat de cette période folle où tant de produits et d'applications de technologie ont été lancés sur le marché – par les lotisseurs et les conseillers – comme balle argentée pour finir tous les maux de gestion de client.

Le fait est que ce qui dicte vraiment la gestion pleine de client est l'intégration de beaucoup de technologies avec améliorer constamment des processus, tout attachée de nouveau à une stratégie qui fournit des résultats. La bonne technologie juste par elle-même pas , et volonté jamais, fournir un résultat avec aucune forme d'un retour signicatif sur l'investissement. Réciproquement, juste une bonne stratégie ou processus, sans technologie de support ou permettante, ne donnera pas le résultat maximum. De nouveau, la gestion réussie de client est un acte d'équilibrage.

Il y a clairement beaucoup de pièce pour l'amélioration de technologie, et pour la plupart il est beaucoup plus dans la facilité de l'exécution que dans les possibilités de la technologie. Il y a beaucoup d'excellente technologie qui, quand il est finalement mis en application, peut livrer sur une bonne partie de la promesse que les fournisseurs font. Le problème est que le temps requis pour adapter plusieurs aux besoins du client de ces produits pour faire ce qu'elles sont annoncées pour faire est dans beaucoup de cas, tout à fait franchement, pas en valeur ce. Avec un pourcentage élevé de technologie, la vitesse de l'idée au cas d'affaires selon des spécifications fonctionnelles à l'exécution doit être bien plus rapide que c'est aujourd'hui.

Même si seule la technologie étaient assez, j'ai voir encore ce que je considère une balle argentée. Il y a une si grande variété de technologies exigées, y compris des systèmes de gestion de la connaissance, des systèmes de art de l'auto-portrait-service, et des systèmes prédictifs d'analyse de modeler et de baratte, qu'unique magasin de développement ne peut fournir une solution complète. Plusieurs de ces technologies intégrées ensemble en même temps que le bon capital humain, les processus de droite, la bonne technologie, et la bonne infrastructure, cependant, peuvent donner le résultat significatif. C'est l'une des raisons pour lesquelles là a été tellement croissance de la gestion de client externalisant l'industrie. De plus en plus sociétés se rendent compte qu'elles vraiment n'ont pas la balance, la portée, l'engagement, et le courage à investir dans tous ces différents secteurs ; ils se rendent compte qu'il’s un pari plus sûr pour aller avec quelqu'un qui mange, boit, et dort les concepts de la rentabilité de linéarisation et des clients d'enchanter.

La conclusion de l'associé droit, cependant, est aujourd'hui plus complexe que toujours avant. La gestion de client externalisant l'industrie a continué à évoluer, et plusieurs verouillent des segments de la concurrence, chacune avec les avantages inhérents et les risques aux clients potentiels, ont émergé :

• Pricers agressifs : Ces sociétés ont réagi à l'environnement courant en dépouillant hors d'autant de composants de coût en tant que possible afin d'offrir le plus bas prix et un de base, commoditized le service. Évidemment, l'avantage est un prix bas initial très attrayant à un moment où les économies sont critiques aux clients. Le risque, cependant, est que ces fournisseurs sont obligatoires, généralement, pour prendre la punition financière liée à la basse ou négative marge – sacrifiant de ce fait les marges financières – de stabilité ou de poussée en identifiant des événements facturables additionnels après qu'un programme ait lancé. Quelques fournisseurs sont même forcés de couper des niveaux de service rigoureusement après que le lancement initial de programme.

• Fournisseurs en mer : De plus en plus plus fréquemment, les grands clients considèrent déplacer quelques ou tous leurs affaires de gestion de client aux endroits en mer tels que l'Inde ou les Philippines. L'explosion résultante “des fournisseurs” de service en mer pure-play, et la prime d'évaluation a au commencement exigé par ces compagnies, a été spectaculaire. De travailler directement avec ces compagnies en mer, beaucoup de clients des ETATS-UNIS ont tiré bénéfice d'une base “de connaissance” augmentée de dans-pays aussi bien que l'absence des frais généraux de société anonyme des ETATS-UNIS. Les risques associés incluent traiter de petites, étrangères sociétés ; limitations dans le scalability, l'expérience, et la diversité géographique ; et, plus récemment, les risques financiers ont provoqué par les évaluations descendantes de ces compagnies. Les compagnies en mer font face au risque additionnel d'instabilité politique et économique dans plusieurs des pays où leurs ressources sont localisées. Une partie du l'en mer-jeu de denture “récent” est un résultat direct de ces risques.

• Conseillers : Car les nombres croissants d'ELLE et les conseillers commerciaux ont gagné l'examen minutieux d'une liste de marché publique, plus ont cherché à diversifier et renforcer leurs jets de revenu – aussi bien que des diminutions excentrées dans des revenus de projet – par l'expansion dans externaliser de gestion de client. Ces sociétés offrent l'avantage des services de conseil robustes pour accompagner les arrangements externalisants, mais portent le risque qui pendant que l'économie s'améliore, ils peut laisser tomber la gestion de client externalisant des projets pour des engagements plus lucratifs de conseil en affaires. Un autre avantage est la pratique courante “de la tête de pont” évaluant pour la gestion de client l'externalisant comme véhicule d'entrée à plus grand externalisant ou des engagements de conseil en affaires. Tandis que ces beaucoup pas bénéficient les affaires de client dans l'ensemble, elles peuvent offrir des avantages d'évaluation à court terme à l'organisation de gestion de client chez le client. Un risque d'excentrage, cependant, peut être la tenure courte et l'expérience limitée de plusieurs de ces compagnies en tant que gestion à grande échelle de client externalisant des opérateurs. En tant que stratèges expérimentés, quelques sociétés manquent de l'expertise de jour en jour tactique pour contrôler un programme réussi de gestion de client.

• Fournisseurs de service innovateurs : Un autre groupe de gestion de client externalisant des concurrents a essayé d'augmenter dans des offres à valeur ajoutée au delà de l'environnement externalisant traditionnel. En offrant des services client-centraux tels que l'analytics de données, la facturation, les solutions de technologie, les stratégies d'up-sell/cross-sell, et les niveaux augmentés de la qualité et de la mesure de satisfaction de client, ces sociétés donnent la priorité typiquement à des solutions d'affaires surtout autrement. Les avantages de ces fournisseurs sont leur capacité de fournir les solutions holistiques qui conduisent deux métriques principales d'affaires : valeur (perfectionnement de revenu, réduction des coûts) et satisfaction de client. Le risque est dans l'exécution. Les clients devraient assurer le fournisseur a l'expérience et l'expérience professionnelle à livrer sur ces promesses, parce que le coût au client peut inclure un prix bas plus élevé – ou des composants plus results-based – avec les avantages se produisant par l'exécution des solutions à valeur ajoutée.

La confusion courante dans l'industrie a conduit des clients pour choisir parmi chacun des quatre des catégories ci-dessus pour beaucoup de raisons. Les pricers agressifs gagnent typiquement quand des décisions économiques sont basées sur seul le prix ou quand des procédés de choix d'évaluation agressifs, tels que les enchères en ligne, sont utilisés. De même, les fournisseurs en mer jaillissent quand l'évaluation est un conducteur primaire couplé à un client qui veut simplement “examiner” le marché en mer avec un programme pilote. Les conseillers ont gagné externaliser des engagements des clients qui sont traditionnellement indélogeables, ou quand intégré IL externalisant la solution de gestion est préférable. En conclusion, les fournisseurs de service innovateurs se trouvent servir ces clients qui placent la qualité et la satisfaction de client en tant que premières priorités et qui cherchent un associé qui peut mieux les représenter à leurs clients.

Les fournisseurs de service innovateurs épaulent une grande partie de l'investissement de capital d'équipement payé d'avance exigé pour développer leurs offres non traditionnelles. Néanmoins, je crois que de tels fournisseurs représentent le futur de la gestion de client externalisant l'industrie. Les gagnants sur ce marché développeront des associations réussies avec LUI et des sociétés de conseil en affaires. Ils développeront un large éventail des possibilités internationales et en mer pour servir mieux les besoins d'une base de plus en plus globale de client. Ils emploieront des experts en matière de thèmes d'industrie et se déplaceront au delà des services opérationnels pour offrir l'intelligence accrue d'affaires à leurs clients. Ils conduiront le revenu par des niveaux élevés de qualité et service et parviendront des coûts efficacement pour maintenir des prix concurrentiels. En conclusion, ils iront lancer sur le marché avec les solutions qui aident leurs clients à augmenter la satisfaction de client et à favoriser la valeur dans toute l'organisation de client.

Les compagnies externalisantes qui survivent et prospèrent dans l'environnement courant ont une philosophie opérationnelle entièrement différente que la plupart des compagnies qui ont inondée dans l'industrie au cours des 15 dernières années. La base de cette philosophie sera des opérations de monde-classe et une expérience substantielle. Le succès sera déterminé par le développement rapide des solutions immédiatement applicables – de solutions qui peuvent être déployées globalement, à travers une infrastructure partagée, qui favorisent des opérations agiles et rentables n'importe où dans le monde.

Ces opérations augmenteront la flexibilité et les coûts inférieurs en centralisant une grande partie de l'infrastructure traditionnelle de centre d'appel. La centralisation permettra plusieurs des procédures de gestion attendues depuis longtemps de client telles que des agents à la maison et rectifiera l'appel se mélangeant aux endroits autour du monde. Des opérations en mer seront fournies de plus en plus à un plus de haute qualité, mais l'endroit en mer sera seulement un composant d'une stratégie géographique qui tient compte de la réduction de risque, de la qualité, de l'heure, de la langue, et des besoins de client. les opérations de Monde-classe regarderont l'amélioration continue comme manière aux coûts de diminution et également augmenteront la qualité. En attachant ensemble la garantie de la qualité, la satisfaction de client, et la satisfaction de client, les opérations auront une vue 360-degree vraie dont des améliorations peuvent être mises en application.

La rangée moyenne de cette philosophie opérationnelle sera les meilleures pratiques et l'expertise de thèmes apportée par le fournisseur. Ces experts en matière de thèmes pourront “parler l'entretien” dans leurs industries et apporter une véritable expérience à commande manuelle à la table. Avec des représentants de client, ils seront instrumentaux dans les stratégies globales de gestion de gouvernement et de compte qui assurent une association continue entre le fournisseur et le client. En conclusion, le pinacle de la philosophie opérationnelle sera les solutions industrie-spécifiques conçues pour adresser des défis d'affaires.

Cette philosophie opérationnelle laisse également externaliser des associés pour aligner les buts externalisants avec les buts de client. Gagner-gagnez les fournisseurs d'entraînement de rapports pour livrer sur des promesses, et comme rémunération pour vivre jusqu'à ces engagements, ont l'amont qui exécution-est fortement basé. Le modèle d'association devrait être concentré sur un rapport qui est symbiotique, équilibré, et conçu pour que les deux parties soient récompensées a basé sur le succès. Il est critique, cependant, pour définir les indicateurs du succès vers le haut de l'avant. Ceci exige du fournisseur de comprendre le client, de comprendre les engagements, d'être réaliste au sujet de la capacité de vivre jusqu'aux engagements, et de s'assurer qu'ils communiquent la réalité plutôt qu'au juste ce que le client veut entendre.

L'étape finale est d'aligner les buts contractuellement. Quand les modalités et les conditions de base de la négociation sont complètes, les deux parties devraient indiquer, “laissent’s définir dans notre rapport – dans notre contrat – par rapport à ce que les valeurs vont être que’nous au sujet d'aller être mesuré. Que déterminera que les résultats étaient exceptionnels plutôt que simplement satisfaisants ?” Les réponses à ces questions devraient dépasser bien les niveaux de service traditionnels de centre d'appel ; elles devraient être des moyens de mesurer de véritables résultats d'affaires et devraient être documentées clairement dans le contrat. Il est également important de faire des revues continues d'affaires pour regarder et pour voir en arrière si, en fait, l'association est tendant et dépistant à la satisfaction de client globale exceptionnelle. Une autre manière d'éviter une partie du conflit inhérent à externaliser traditionnel est d'utiliser une tiers compagnie pour aider à mesurer et assurer l'association reste sur la voie.

D'une manière primordiale, l'association doit pouvoir accepter et utiliser sous un environnement en cours d'évolution. Vous ne pouvez pas être réussi dans ces affaires si vous n'êtes pas concentré sur le changement. L'industrie et la dernière pensée continueront à évoluer, et pendant 18 mois ou deux ans dès maintenant il y aura un foyer bien plus centripète s'assurant que les entreprises font tout possible de se concentrer sur le client. Je crois que les grandes sociétés concluront finalement qu'il y a un nombre fini de clients qui sont le bon ajustement pour leurs compagnies. Une fois qu'ils viennent à cette conclusion et se rendent compte que leur base de client est l'un de leurs capitaux plus valables – bien qu'elle ne soit pas nécessairement expliquée sur leurs bilans – puis le chemin à créer la fidélité émotive parmi ces clients semblera plus dégagé que toujours avant.