Valeur Basant L'Investissement De Client
À celui qu'un prix soit attaché s'appelle le produit. C'est la chose vendue ; est il ce que le client est invité à payer. Les fournisseurs apposent une étiquette des prix au matériel ou le logiciel ou un système qui combine les deux. Les vendeurs consultatifs éliminent le concept du prix, remplaçant lui avec un investissement pour appliquer des produits, des services, ou des systèmes à un bénéfice à leurs clients. De cette façon, l'investissement est remboursé par la valeur qui sort de lui. Le coût au customer.the price.is zéro. Une fois qu'on élimine le prix, le coût disparaît. Fait ainsi la valeur marchande juste réglée par des prix concurrentiels comme norme d'évaluation. La valeur aux clients devient le point de base pour leur investissement, une manière de faire les affaires que Becton Dickinson a découvertes au sujet de ses aiguilles hypodermiques vendues aux hôpitaux. Quand les acheteurs étaient les clients, ils se sont plaints que 10 cents étaient trop à payer les aiguilles qu'ils ont achetées des concurrents pour 7 cents. Le réflexe du fournisseur de Becton devait faire une guerre des prix sans profit. Mais une analyse de la valeur a prouvé que les needlesticks accidentels ont coûté à un hôpital des $400 moyens dans des frais de temps et d'écritures même s'il n'y avait aucune complication ou dépense légale. Ce qui si Becton pourrait réduire les coûts contribués par des aiguille-bâtons par plus que la différence de 3 cents dans le prix des aiguilles offertes par un concurrent ? Quelle est la valeur de Becton au client ? Quel est-ce qu'est un investissement juste pour qu'un client fasse pour acquérir it.fair proportionnellement à la valeur du retour, pas au prix des aiguilles hypodermiques ? Au cas où Becton vendre des aiguilles sur le prix ou sur la valeur de l'empêchement de needlestick dérivée de la technologie avançée d'aiguille, des programmes de formation pour le personnel d'hôpital, et de l'expertise consultative dans l'exécution de programme de sûreté ? Hewlett-Packard a fait une découverte semblable. Dans le même quart que ses revenus sont tombés 46 pour cent parce que la "pression sur les marges brutes a empêché la croissance de revenu d'être traduite dans earnings".in d'autres mots, la concurrence des prix mangeait vers le haut de l'analyse de margins.an de la valeur supplémentaire de la HP a montré combien la HP de potentiel de marge laissait sur la table par vente à ses systèmes informatiques sur le prix et l'exécution :
L'alternative à savoir votre valeur et à la vendre escompte votre prix. Une fois que vous donnez loin votre marge pour faire une vente, vous ne la récupérez jamais. Escompter est implacable de la manière qu'il détruit des bénéfices :
Une autre manière de la regarder est si les coûts d'un produit demeurent réguliers à 91.9 pour cent de son prix de $1.00 ventes, des 3 escomptes de pour cent ramène le bénéfice de 8.1 pour cent à 5.1 percent.a 37 pour cent de perte sur le nouveau prix de 97 cents. C'est un mythe que vous pouvez "lui faire vers le haut sur le volume." Le coût de ventes est vers le haut assorti au volume, s'annulant augmente dans les revenus. Si des 3 escomptes de pour cent produit des 5 à 6 pour cent moyen d'augmentation de volume, par exemple, il prend quatre cycles d'escomptes de 3 pour cent pour obtenir une augmentation de 20 pour cent de volume quand les prix des revient unitaire unitaires commencent d'abord à tomber. En d'autres termes, les ventes doivent augmenter d'un cinquième juste pour obtenir de nouveau à où vous avez commencé. Les compagnies qui ne comprennent pas des rapports de prix-valeur sortent des affaires. Quand la Digital Equipment A commencé à tomber de sa position du numéro deux dans l'industrie d'ordinateurs, effondez-vous Ken Olsen a pensé qu'il a vu la raison. "nous vendions des ordinateurs tandis que les clients voulaient des solutions aux problèmes commerciaux," il avons dit. "vous pouvez voir à DECWorld que nous avons adressé cela." Mais les rapports de service de pression de DECWorld l'ont décrit comme "étalage de la technologie de la compagnie et du produit innovateurs." Même la technologie innovatrice ne peut pas aider à maintenir la marge quand la technologie elle-même et non sa valeur de résolution des problèmes est vendue. Le microprocesseur de l'alpha AXP de Digital était la puce à rendement élevé la plus rapide de son temps. Pourtant Digital a été forcée d'escompter successivement son prix près pas moins de 31 pour cent par coupe au-dessus de plusieurs ronds des coupes. Tout le moment, l'alpha AXP est demeuré le morceau le plus rapide du monde et son fabricant est resté le plus ignorant au sujet de sa valeur. La valeur imposable avant d'assigner le prix, et puis baser le prix sur la valeur, est stratégie de vente consultative de roche en place. Autrement, des sommes de money.often qui sont même plus grandes que le volume de ventes qui sont made.will sûrement soient laissées sur la table. David Liddle, Président des systèmes informatiques de métaphore, a fait cette découverte après avoir rétroactivement calculé l'à valeur ajoutée à neuf clients principaux où les systèmes de métaphore avaient été en place pendant deux à trois années. Il a constaté que le gain moyen de revenu en juste 12 mois antérieurs était $8.7 millions qui pourrait être directement attribué à la métaphore. Pendant les trois années à venir, les mêmes clients projetaient un plus grand retour encore d'annuaire de la moyenne 15:1 sur leurs systèmes. La réaction de Liddle devait se donner un coup de pied pour s'être vendue à chacun des neuf clients des escomptes de 30 pour cent à 40 pour cent de son prix $1.25 millions. Si Liddle avait su sa valeur à l'avance et avait simplement maintenu son prix, ses clients auraient réalisé que plus de $8 pour chaque $1 ils l'ont payé. Au lieu d'escompter, il pourrait avoir repris encore plus de sa valeur à un prix encore plus élevé. Si vous n'êtes pas disposé à améliorer les bénéfices d'un client, le client sera toujours disposé à réduire vos propres bénéfices. Après un an d'opération d'un système de document avancé par Xerox, l'assurance continentale du Canada a été approchée par un concurrent de Xerox qui a offert de racheter la part du système de document de continental et de le remplacer avec son propre système à la moitié des prix de Xerox. Afin de garder les affaires, Xerox a rencontré l'offre à une perte de plus de $500 mille. Après avoir fait l'affaire, Xerox est entré en fonctions continentales pour apprendre le long de ce qu'il devrait avoir su tous : en 12 mois, l'utilisation continentale du système avançé de document avait additionné $17.7 millions dans les revenus par accroissement à une marge nette de fonctionnement de $1.9 millions. Pourtant sans savoir sa valeur, Xerox a été exigé pour concurrencer sur le prix. La rentabilité améliorée d'un client devrait immuniser son fournisseur contre doit prix d'escompte. Un client de fabrication qui peut appliquer le produit d'un fournisseur pour diminuer la contribution de son R&D's à un développement des produits nouveaux coûté par $1.60 millions n'a aucune justification pour escompter un prix $1.00 millions. Mais quand l'épargne vient de réduire le cycle d'innovation par 6 mois de sorte que les revenus par accroissement de $1.5 millions s'accroissent en année une qui aurait autrement étés zéro, c'est le fournisseur qui est justifié dans le prix valeur-basant. La seule manière d'éviter des escomptes est de vendre votre valeur supplémentaire et non votre produit ou service. De la même manière que vous ne pouvez pas la faire vers le haut sur le volume, vous ne pouvez pas venir à bout lui par autre, des offres moins évidentes des prix telles que des conditions de paiement adoucies, l'assurance additionnelle de garantie, ou des dons libres de formation qui sont simplement des escomptes dans le déguisement c'est un article supplémentaire par Shawn
Alfarouk
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