Fidélité De Mesure De Customers`

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Se réunir financier et des buts de CMR exigera plus que la valeur de mesure de vie, davantage que dépistant aujourd'hui’la satisfaction et la défection—typiques de métrique de s. Une étude de McKinsey promeut ce point :

En dépit de tout l'argent investi pour favoriser la fidélité parmi les clients de haute valeur, elle est de plus en plus évasive dans presque chaque industrie.

Une meilleure appréciation des forces fondamentales qui influencent la fidélité des clients—en particulier leurs attitudes et besoins changeants—mettent en boîte aident des compagnies à développer des efforts visés de corriger n'importe quelle migration de haut en bas dans leurs habitudes de dépense longtemps avant qu'elle les mène à déserter. Une telle appréciation aide également des compagnies à améliorer leurs efforts courants d'encourager d'autres clients à dépenser plus. Notre étude de deux ans récente des attitudes de 1.200 ménages au sujet des compagnies dans 16 industries aussi diverses que des lignes aériennes, des opérations bancaires et des produits de consommation prouve que cette occasion est étonnamment grande. L'amélioration de la gestion de la migration dans l'ensemble en se concentrant sur non seulement des défections, mais également sur de plus petits changements de la dépense de client, peut avoir pas moins de dix fois plus de valeur qu'empêchant seules des défections. Compagnies adoptant l'approche que nous recommandons avons coupé la migration et la défection de haut en bas près pas moins de 30 pour cent.

L'étude de McKinsey nous rappelle que la mesure des degrés de fidélité est un métier d'évolution. Compagnies d'abord essayées pour mesurer et contrôler leur satisfaction’ de clients au début des années 70, sur la théorie que l'augmentation d'elle les aiderait à prospérer. Dans les années 80, ils ont commencé à mesurer leur taux’ de clients de défection et à étudier ses causes de racine. McKinsey fait la remarque que ces idées sont encore importantes mais, “ils ne sont pas assez. La migration de gestion—des clients satisfaits qui dépensent plus aux migrateurs de haut en bas qui dépensent moins—est une prochaine étape cruciale.”

L'étude continue pour indiquer, “cette étape est si importante parce que les grandes quantités de valeur sont en jeu. Beaucoup plus de clients changent leur comportement de dépense que désertent, ainsi les anciens expliquent typiquement de plus grands changements de valeur.” McKinsey cite l'exemple d'une banque au détail où 5 pour cent de clients de compte de chèque ont déserté annuellement, prenant avec eux 10 pour cent des comptes’de chèque de la banque s et 3 pour cent de ses équilibres totaux. Mais chaque année, les 35 pour cent de clients qui ont réduit leurs équilibres ont coûté de manière significative à la banque 24 pour cent de ses équilibres totaux, tandis que les 35 pour cent qui ont augmenté leurs équilibres ont élevé ses équilibres totaux de 25 pour cent. Cet effet révélé dans chacune des seize industries étudiées et était dominant dans deux-tiers d'entre elles.

L'étude de McKinsey soutient son argument avec deux exemples supplémentaires :

Une compagnie locale de téléphone a constaté que plus de 90 pour cent de ses occasions de fidélité sont venus de l'atteinte dehors aux clients laissant tomber des dispositifs d'affaires tels que les deuxièmes lignes et l'attente d'appel. Une institution financière a visé tous ses efforts de fidélité augmenter sa satisfaction’ de clients. Elle a fait des investissements principaux pour réduire des échecs de service (tels que les téléphones sans réponse) et a réduit le nombre de comptes fermés. Mais l'effet sur la croissance globale était marginal.

Nombres Relatifs

L'entaille futuriste Wreden de marque fait la même remarque en son livre, FusionBranding : Les modèles stigmatisants stratégiques pour l'économie de client … et là-bas (pression de responsabilité, 2002), “les gens dépensent la manière trop d'heure s'inquiétant ‘des nombres’ absolus, comme la valeur de vie.

Ce qui regarder ils vraiment devraient est ‘des nombres’ relatifs—changent le temps fini. Il n'est pas presque aussi important de savoir la valeur absolue d'un client qu'il doit savoir si cette valeur monte ou tombe.” Il appelle ceci “le cycle de vie de client,” et dit, “savoir et arrangement que le cycle de vie de client est l'outil le plus puissant de vente vous pouvez avoir.” Il’s pas asse'à regarder rapports mensuels ou même hebdomadaires de statut de client. N'importe quel un de ces derniers n'est pas plus qu'un instantané à temps. Le cycle de vie’de client de Wreden s est la mesure des tendances qui identifient les clients satisfaits dépensant plus et de dépenser de haut en bas de migrateurs moins—la mesure vraie de valeur de client.

Quelques Bons Exemples

Tesco quelques compagnies réalisent la valeur des capitaux de rapport de client. Tesco, la plus grande chaîne de supermarchés—en fait, le plus grand détaillant—au R-U, a employé sa connaissance de plus de 5.000 le client que séparé a besoin de segments pour augmenter dans-stockent le chiffre d'affaires de produit 51 pour cent avec une seule augmentation de 15 pour cent de surface au sol. Ils ont vu des bénéfices se développer de $890 millions dans 1995 à $1.3 milliards de 2000, tout en augmentant le part de marché de 13 pour cent à plus de 17 pour cent. En arrière en 1995 une compagnie a appelé Dunn que Tesco aidé Humby développent son programme fortement personnalisé de fidélité capture maintenant dont 80 pour cent dans-stockent des transactions. Dunn Humby continue à contrôler le programme pour Tesco. La réalisation du client que l'information contrôlée par Dunn Humby est ses capitaux plus valables, Tesco a pris un pieu de 53 pour cent dans son associé d'donnée-extraction en 2001.

La banque de commerce depuis sa fondation en 1973, banque de commerce en colline de cerise, New Jersey, a été des rapports de client de bâtiment. Le hasn t’de compagnie été coûts de découpage, frappant vers le haut des clients pour chaque sorte d'penny-anté honoraires, tolérant les employés méchants, ou chassant avidement après chaque prêt possible. Le commerce a investi dans des rapports de client de bâtiment. Le commerce accueille des clients comme si c'étaient des affaires au détail amicales où vous pouvez même trouver un banquier de chair-et-sang à 8:00 P.M. le dimanche. Le résultat : Les actions de la banque de commerce ont renvoyé des 35 pour cent annualisé un excédent de par an la décennie passée. Leurs relations de client sont-elles des capitaux bancables ? Le ll’I vous a laissé décider.

De plus nouvelles entreprises de Sprint peuvent être les premières pour accepter des rapports de client comme capitaux. La pratique d'évaluer une base de client prend lentement la prise au Sprint. Mike Nevels, directeur de CRM à l'organisation’nationale du consommateur de Sprint s, a été cité, “les actionnaires de Wall Street veulent voir la croissance de client de nos affaires de PCS, quoique personne ne s'enquière de ces nombres avec notre division de fond. Je pense la métrique au succès, à un degré, devrais être basé sur une équation d'affaires de la rentabilité et de la valeur de client.”

L'éplucheuse, le président et le Président de Steve de Peppers et de Rogers Group Inc., un consacré ferme de conseil en gestion aux entreprises aidantes établissent et exécutent des stratégies client-basées à haute impression, marques le cas :

L'évaluation soigneuse d'une base de client donne au Président savvy un nouvel argument à la prise à Wall Street. Depuis des clients, pas les produits, font des achats et conduisent des revenus, la chose la plus valable que n'importe quelle compagnie crée est un client. Ainsi elle se comprend de dépister la valeur et de prévoir la croissance de ces capitaux. Si un Président peut articuler à la rue que les clients’existants de la compagnie s peuvent conduire la valeur significative allant en avant, la compagnie dépend moins de l'acquisition de client et devrait gagner un multiple plus élevé.

Un aperçu 2002 de PricewaterhouseCoopers a prouvé que les cadres supérieurs considèrent l'information de client et toute autre métrique non traditionnelle en mesurant un succès’et une valeur de la compagnie s sur Wall Street. Dr. Robert Eccles, camarade de PricewaterhouseCoopers, dit, “alors que les résultats financiers courants sont très importants, des mesures non financières comme la satisfaction de client et la qualité du produit sont également critique à la façon dont les marchés évaluent leur compagnie, puisqu'ils sont les principaux indicateurs indicateurs des résultats financiers de ligne de fond.” Une partie de ce processus doit mesurer combien les clients valent la peine basé sur leur valeur future courante de valeur, et taux de défection, aidant à transformer “les immobilisations incorporelles incorporelles” en nombres de revenu pour des actionnaires.

En mai 2001, la Commission de sécurité et d'échange (sec) a recommandé le rapport de compagnies leurs “immobilisations incorporelles incorporelles” aux actionnaires, y compris le courant et a projeté l'écoulement de futurs revenus (valeur de vie de client) d'une base de client existante. Toutes les fois qu'une compagnie peut prouver que ses rapports de client peuvent conduire la valeur allant en avant et rendre la compagnie moins dépendante de la nouvelle acquisition de client, les actions’de la compagnie s devraient gagner un multiple plus élevé. La valeur accrue de rapport mène à la valeur accrue d'actionnaire. Wall Street s'inquiétera.