Huit étapes au succès de CMR
Avec CMR vous’les étapes semblables de trouvaille de ll pour améliorer le service à la clientèle, clients de retenue, augmentant la valeur de vie, et traitant différents clients différemment, mais elles aurez besoin d'aller plus loin. Voici les huit étapes pour CMR réussi :
Étape 1 : Pensez DifféremmentLe premier, et peut-être le plus difficile, concept mouler par dessus bord est que les avantages de vos efforts de CMR s'accroîtraient à la compagnie, pas au client. La plupart des programmes de CRM sont conduits par le désir de la compagnie d'améliorer l'efficacité du processus d'affaires et de réduire le coût tout en augmentant des ventes. Dans beaucoup de cas, le foyer centripète sur des avantages de compagnie ignore ou évite les changements exigés dans la compagnie, ne se rendant pas compte que, parce que dans tout le s’ferme parlez du centricity de client, le client peut immobile avoir une expérience moins que délicieuse et recevoir la valeur moins que prévue du rapport. Dans la plupart des pratiques en matière de CRM les compagnies ne demandent pas aux clients de ce qu'elles ont besoin, ce qu'elles veulent, ou ce qui les tracasse. En tant que vous la transition à la philosophie de CMR, vous devra demander à des clients que ceux-ci interrogent pour découvrir quels processus importent à eux et ce que vous pouvez changer pour faciliter leurs vies. Par exemple, l'industrie de télécommunication prétend identifier la valeur de mettre en application des applications de CRM et avait investi des sommes énormes en infrastructure et des applications reliées aux rapports de client de construction. Mais un regard à leur taux extrèmement haut de baratte prouve que le service à la clientèle n'est toujours pas une compétence de noyau. Ils n'ont pas appris ce que le client s'inquiète des la plupart. Les plus grands clients de plainte ont au sujet de leur rapport avec leurs fournisseurs de télécommunication est facturation imprécise. Mais la plupart des bases de données’de client de la télécommunication s ne sont pas intégrées, et beaucoup de systèmes de facturation sont basés sur de vieilles et périmées applications. Ceci va de nouveau au principe de base qui dans beaucoup de cas, les affaires traite elles-mêmes doit changer pour permettre à une compagnie de pratiquer CMR à son avantage. Pour CMR nous devons descendre aux fondations, et cela signifie simplement ce que le client veut. Le manque de s'adapter aux besoins’ de clients peut être coûteux comme une société de prêt hypothécaire qui a tourné des demandes de prêt hypothécaire d'hypothèque de haute valeur parties parce qu'il n'a pas été adapté à avoir affaire avec les clients dont les besoins étaient en dehors de la norme ; ou une compagnie de télécommunication dont le centre d'arrivée d'appel a laissé des rappels de service d'enquête de ventes jusqu'aux périodes tranquilles qui ne sont jamais venues, menant à un habillage de trois mois des affaires potentielles en valeur six figures. Étape 2 : Établissez un repèreVous avez habituellement placé votre repère en déterminant combien de clients votre compagnie a actuellement, en définissant l'utilisation courante de vos produits et services, et en évaluant votre infrastructure existante d'intelligence de client qui des aides vous pour servir ces clients. Est-ce que cette étape à la question, comment “je mène toujours capture plus d'elles ?” L'établissement du repère pour une initiative de CMR implique de déterminer les meilleurs clients potentiels pour vos affaires et d'apprendre ce que signifie il pour les faire contrôler un rapport qui récompense d'elles et profitable pour votre compagnie. Seulement après l'établissement ces conditions est lui heure de placer votre repère basé sur lesquels de ces clients votre compagnie a actuellement et le degré auquel vous facilitez leurs vies. Le processus de repère inclut également une étude complète des processus et des coûts courants, de sorte que des comparaisons de cost/benefit puissent être faites à l'avenir. L'équilibre est nécessaire pour répondre aux conditions du client et aux exigences de la compagnie. CMR doit également fournir la valeur aux actionnaires et aux dépositaires en transformant des clients en capitaux. Étape 3 : Définissez les buts et les objectifs mesurablesLa plupart de conseil dans ce secteur suggère que la haute direction lançante sur des économies soit une vente beaucoup plus facile que des augmentations parlantes de revenu, qui est pourquoi les avantages de la plupart des initiatives de CRM ne sont structurés pour s'accroître à la compagnie et pas au client. La vérité est, les choses que vous devriez mesurer pour transformer des clients en capitaux êtes économique, non opérationnel. Les capitaux propres finalement accrus de revenu et de client sont deux des plus grandes valeurs à long terme de CMR, et le bénéfice devrait encore être le but du numéro un. Métrique de ROI il est nécessaire d'établir la nouvelle métrique de ROI pour mesurer le succès de vos activités de CMR et pour savoir elles effectuent la base de client. Cette nouvelle métrique doit être établie dans l'arrangement des buts et des objectifs. Il est droit important au début de trouver l'accord sur ce qui constituera le succès et placera les paramètres pour la mesure. La métrique et l'analyse financière sont concrètes et gagneront toujours la vision et les possibilités finies. Une faiblesse sérieuse d'un trop grand nombre des vieux programmes de CRM a été le manque de considérer la question de la métrique une première priorité. Adrian Payne, professeur des services et du marketing de rapport à l'école de Cranfield de la gestion au R-U, dit, “notre recherche prouve que seulement un petit pourcentage des personnes ont fait la mesure appropriée des sciences économiques d'acquisition et de conservation, et a donc une vue au sujet de ce qu'est la valeur de vie d'un client—et ainsi combien à investir et où investir des ressources." CMR peut être un exercice cher, particulièrement si une compagnie ne peut pas définir ce qu'elle veut accomplir avec le progrès d'initiative et de mesure contre celui objectif. Cependant, seulement un tiers de compagnies dans un aperçu récent pourrait fournir n'importe quelle évaluation de leur retour prévu sur CRM investments.A que la grande partie de définir vos buts définit ce qui devrait être mesuré et mesure de planification pendant qu'un exercice répété pour vous prouver transforment des clients en capitaux. Il y a de diverses écoles de pensée au sujet de ce qui à la mesure. Un certain opter pour la mesure de valeur accrue de vie. D'autres recherchent les plus grandes ventes, la plus grande marge, ou la plus grande conservation des clients. Quand une compagnie peut définir la métrique pour le retour sur son investissement de CMR, le processus est franc. Un Seklemian/Newell vend au détail le client réglé en tant que leur objectif une augmentation des ventes d'un groupe visé de clients. Ils ont créé un essai qui mesurerait le ROI pour CMR mettant en application. Les clients dans le troisième décile de dépense ont représenté le segment très probablement pour se développer, ainsi ils ont choisi un échantillonage aléatoire de ces clients pour un pilote de CMR. À partir du même décile, ils ont choisi un groupe de commande qui a parfaitement assorti le groupe cible dans des habitudes et la démographie de dépense. Ils ont mis en application une progression soigneusement prévue des services personnalisés que—un péage privé numérotent librement, café libre pendant les visites au magasin, communication préalable des événements de magasin, et les cadeaux de surprise—pour le CMR examinent des clients et ont continué leurs offres traditionnelles de commercialisation ciblée pour le groupe de commande. Après douze mois ils ont trouvé une augmentation de 14 pour cent des ventes du groupe de CMR contre une augmentation de 2 pour cent des ventes du groupe de commande. Après avoir converti le dollar de ventes grimpez jusqu'aux dollars de marge et soustrayant la différence en frais de commercialisation entre leurs efforts de CRM et leurs efforts de commercialisation ciblée pour le groupe de commande, ils ont montré à un retour en des dollars de marge sept fois le coût additionnel de CMR. Basé sur ce succès, ils ont roulé hors du pilote à tous les magasins et ont commencé à examiner des efforts de promouvoir des clients encore des niveaux plus bas de la dépense. La métrique centrale d'appel regardant la métrique de centre d'appel va seulement confondre l'issue. Le centre’d'appel des Bermudes s 1-800-BERMUDA, pourrait jamais n'avoir été transformé en centre commercial client-orienté si le directeur de centre d'appel devait défendre l'investissement de rapport-bâtiment sur la base des appels plus courts et des coûts réduits de centre de contact. En définissant des buts et des objectifs pour votre centre d'appel, il n'est simplement pas assez pour fixer des normes de rendement de niveau de service basées sur des appels par heure. Pendant que le clou à tête perdue Cleveland du magasin de centre d'appel signale, “vous pouvez atteindre un objectif de niveau de service tout en également créant le travail de rebut et supplémentaire et la mauvaise qualité même cependant vos agents : mal comprenez les demandes de client ; saisissez les données inexactement ; transmettez par relais l'information fausse aux visiteurs ; rendez les visiteurs fous ; manquez les occasions de capturer la rétroaction valable ; et inutilement appels de répétition de cause. Le temps moyen d'appel ne peut pas mesurer si les visiteurs et votre organisation ont réalisé le but’de l'appel s.” La métrique économique pour fournir la valeur aux actionnaires et aux dépositaires en transformant des clients en capitaux plus valables, même avec une initiative de CMR, beaucoup de la vieille métrique économique de CRM qui mesurent toujours le mouvement des clients dans des capitaux s'applique :
Mais CMR exige de la nouvelle métrique. Que les débuts avec la mesure de la force de votre dialogue de client et de la qualité d'information ont gagné. Nous avons toujours dit aucun contact du tout d'un client pouvons être un signal d'alarme de défection. Maintenant nous devons dire que si la part des communications lancées par le client ne se développe pas, vous ne faites pas le travail de CMR. Si vos clients ne le trouvent pas plus facile de communiquer avec vous et d'obtenir l'information qu'ils ont besoin, vous ne les autorisez pas pour contrôler le rapport. Beaucoup de ceci se déplace des mesures de produit aux mesures de client qui impliquent la largeur, la profondeur, et la longueur du rapport’du client s de vous, et une partie de cette nouvelle métrique doit dépasser l'économique et mesurer le raccordement émotif du rapport. Cette fidélité émotive ne peut pas être mesurée simplement par des chiffres de conservation ; il doit trouver en examinant ce qui motive et maintient les clients’fidèles de la compagnie un s. Jim Barnes, auteur des secrets de la gestion de rapport de client (le commerce de McGraw-Colline, 2000), indique, “rapport de A implique des émotions. Nous devons comprendre le raccordement émotif. Nous devons demander pourquoi, et atteignons le véritable point de vue de client. Au delà de la fidélité fonctionnelle vit la fidélité émotive, et ceci devrait être le but.” Étape 4 : Créez la stratégieDans “les huit modules de CRM,” Gartner parle de la stratégie : “Une stratégie de CRM n'est pas une carte de plan ou de route d'exécution. Une vraie stratégie de CRM prend la direction et les buts financiers de la stratégie commerciale et a visé comment l'entreprise va établir la fidélité de client. Les objectifs d'une stratégie de CRM sont viser, acquérir, développer et maintenir les clients valables pour réaliser des buts de corporation.” Les objectifs sont les mêmes pour CMR mais la stratégie commerciale elle-même doit changer. CMR n'est pas un outil snap-on. Ce n'est pas une technologie qui peut être achetée. La prise des méthodologies et des processus existants de gestion et l'application d'eux à CMR créeront une initiative qui aborde les questions fausses. Une stratégie de CMR doit développer une intégration sans couture de chaque secteur des affaires qui touchent le client par l'intégration des personnes, des processus, et de la technologie. Vraiment l'autorisation du client est nouveau et inexploré territoire pour la plupart des entreprises. Pour être réussis, votre stratégie exigera des programmes bien développés et intégrés qui faciliteront le bâtiment de rapport. Ceci soulèvera de nouvelles questions telles que la façon fournir la nouvelle habilitation à vos clients, et la façon s'occuper des nombreuses nouvelles manières d'atteindre des clients et pour des clients pour vous atteindre. Votre stratégie doit prévoir la nouvelle formation pour que tout le personnel comprenne où la compagnie va et pour comprend le nouvel objectif. Un élément de ce bâtiment de rapport permet à vos clients de choisir la voie de transmission qu'ils préfèrent et formant tout le personnel pour respecter le choix’du client s. Aussi dur qu'il peut devoir croire, je vois toujours beaucoup de cadres du marketing défendre leurs royaumes personnels aux dépens du client et des cadres—de compagnie responsables du l'e-commerce aux compagnies de brique et de mortier décourageant réellement des clients de faire des emplettes dans les magasins’de la compagnie s. Au delà du ce, la stratégie doit inclure fournir les outils droits et développer des directives pour s'assurer que la main d'oeuvre entière peut utiliser les outils de CMR efficacement. Les outils droits ne sont pas toujours les plus chers. L'auteur David Simms d'affaires cite Doug McRae, président de Governor Consulting, Inc. Vancouver-basé, “demandent au peuple qui effectuent vraiment le travail de quels outils ils ont besoin pour effectuer vraiment le travail. Beaucoup de cadres qui prennent les décisions du dollar devenir ivres sur les jouets. Ils voient cette substance étrange et merveilleuse et mettent’t comprennent que la douleur et l'anéantissement qu'il prend pour les y arriver—vont de rien à la technologie exotique sans aucune étape moyenne.” Simms a une grande manière d'exprimer ceci. “La plumaison d'une maman du football hors de son vert de chasseur minivan et le collage d'elle dans un doesn t de voiture de course de la formule’une la qualifient comme conducteur de la formule une.” En conclusion, la stratégie doit tenir compte de comment tous ces nouveaux efforts créeront des bénéfices et la valeur accrus d'actionnaire. Si la stratégie de CMR n'est pas étroitement alignée avec les objectifs’profitables de croissance de la compagnie s, l'échec est sûr. Étape 5 : Reengineer les processusLui’chose de s un pour parler de la remachination des processus pour se déplacer du but d'améliorer des efficacités et de ramener des coûts au but de virer la puissance sur le client, et tout à fait des autres de la faire se produire au sein de l'entreprise. Toutes les compagnies ont des cultures, qu'elles la sachent ou pas, et la culture incluse est résistante au changement. Elle mène au vieil argument contre le changement, “nous’ve toujours fait le de cette façon.” Culture interne en parlant de ce défi j'emploie la vieille histoire de la femme qui découpent toujours l'extrémité d'un jambon avant de le mettre dans la casserole de torréfaction. Quand son mari lui a demandé pourquoi elle a fait cela, elle lui a dit que sa mère l'a toujours fait quand elle a fait cuire un jambon. Enfin le mari a eu une occasion de demander à sa belle-mère pourquoi elle l'a faite. La belle-mère que’la réponse de s était “ma casserole de torréfaction était trop petite.” J'ai maintenant trouvé une autre bonne histoire pour expliquer la création d'une culture de groupe. Commencez par un camp contenant cinq singes. À l'intérieur du camp, accrochez une banane sur une corde et placez un ensemble d'escaliers sous lui. D'ici peu, un singe ira aux escaliers et commencera à s'élever vers la banane. Dès qu'il touchera les escaliers, pulvérisez tous les autres singes avec de l'eau froide. Après un moment, un autre singe essaye avec le même résultat : tous les autres singes sont pulvérisés avec de l'eau froide. Assez bientôt, quand un singe essaye de monter les escaliers, les autres singes essayeront de l'empêcher. Maintenant, mettez loin l'eau froide. Enlevez un singe du camp et remplacez-l'avec un neuf. Le nouveau singe voit la banane et veut monter les escaliers. À sa surprise et horreur, tous les autres singes l'attaquent. Après qu'une tentative et une attaque différentes, il sache que s'il essaye de monter les escaliers, il sera assailli. Après, enlevez des autres des cinq singes originaux et remplacez-les avec un neuf. Le nouveau venu va aux escaliers et est attaqué. Le nouveau venu précédent participe à la punition avec enthousiasme ! De même, remplacez un troisième singe original avec un neuf, puis un quart, et puis le cinquième. Chaque fois que le plus nouveau singe prend aux escaliers, il est attaqué. La plupart des singes qui le battent n'ont aucune idée pourquoi elles n'ont pas été autorisées pour monter les escaliers ou pourquoi elles participent au battement du plus nouveau singe. Après remplacement de tous les singes originaux, aucun des singes restants n'a été jamais pulvérisé avec de l'eau froide. Néanmoins, aucun singe n'approche toujours encore les escaliers à l'essai pour la banane. Pourquoi pas ? Puisque dans la mesure où ils savent ce’s la manière il’s toujours fait autour ici. Le point est celui avec n'importe quoi nouveau vous peut s'attendre à la résistance. Certains résisteront parce qu'ils l'ont toujours fait une autre manière et d'autres seront trop concernées par protéger leur propre territoire pour apprécier les nouveaux buts de corporation. Nous devons respecter la tradition mais nous devrions également respecter les mots de Somerset Maugham : “La tradition est un guide, pas un geôlier.” CMR interne la remachination exigera une approche interne de CMR. Pour CMR externe demandez à vos clients de prendre la tête dans vous indiquant que vous pouvez les aider à contrôler le rapport. Pour CMR interne, enrôlez les associés à tous les niveaux dans le procédé de remachination, en apportant le personnel d'avant et d'en arrière-bureau dedans tôt. Ceci permettra à des employés de se renseigner sur le projet de la participation de première main tandis que, en même temps, vous donnant un arrangement valable des choses exigées pour vos membres d'équipe pour exécuter leurs travaux. Le personnel impliqué sera plus incliné pour travailler dur pour faire le projet réussir. Si des employés ne sont pas impliqués dans la conception et développement, et s'ils mettent’t croient qu'ils sont une force d'entraînement derrière le projet, il a gagné’t soit réussi. Les gens courent toujours plus avec enthousiasme sur une voie qu'ils ont aidé à concevoir et construire. Mon ami Barton Goldenburg, président et fondateur d'ISM, une principale consultation de CRM, dit une histoire au sujet d'une grande organisation d'édition qui a intégré trois compagnies sous un nouveau parapluie. Son vice-président des ventes a réalisé que le nouveau conglomérat a eu besoin d'une perspective commune sur ses clients. Identifiant que les utilisateurs conduiraient finalement le succès du projet, il a rassemblé quatorze personnes au sein de la compagnie pour constituer un groupe superbe d'utilisateur—ceux qui seraient les plus affectés par le nouveau programme. Consisté en les vendeurs, les directeurs, et les représentants de l'éditorial et de la distribution, l'équipe a tenu des sessions de séance de réflexion et a fourni une liste de fonctions d'affaires qui bénéficieraient la compagnie entière. Alors un aperçu est sorti à tout le personnel de client-revêtements leur demandant de donner la priorité à la liste. Basé sur cette réponse, le groupe d'utilisateur et la gestion ont conclu un accord sur lequel on mettrait en application des fonctions dans lesquelles phase de leur projet. Les utilisateurs superbes soigneusement choisis sont devenus des ambassadeurs pour le projet. Ils ont été excités au sujet de l'initiative et ont partagé leur enthousiasme avec des collègues dans tout le processus. Ils ont allumé un feu à l'intérieur de la compagnie. Sandra Gudat, président et Président de groupe de consultation de communications de client d'agence de CRM, les efforts qui achètent vient d'un mélange sain de motivation, éducation, outils, et formation, et son importance ne devrait pas être sous-estimé. Elle conseille,
Gudat énumère ces questions que les employés auront besoin répondu :
Elle suggère alors, une fois que vous avez répondu à ces questions principales, de le commettre tout au papier d'un manuel ou d'un manuel d'instruction comme manière de stimuler un arrangement commun et une mission cohésive. Elle est évident que ce genre de collaboration prend racine aux compagnies des ETATS-UNIS. Une enquête de recherches de la semaine 2002 de l'information de 100 expositions de professionnels de technologie d'affaires 84 pour cent de compagnies sont en cours d'améliorer des pratiques de collaboration avec des employés. Les pour cent de Fifty-nine de répondants ont également dit qu'ils s'attendent à ce que les initiatives de collaboration avec des employés augmentent dans les douze mois suivants. Soutenant l'avertissement que le changement ne sera pas facile d'accomplir, on dans trois répondant à l'aperçu a indiqué qu'ils s'attaquent à développer une stratégie complète de collaboration et ils trouvent la résistance au changement par des employés. Habilitation des employés il est important de se rappeler que les employés expérimentés, aussi bien que des clients, sont la compagnie’s la plupart des capitaux valables. Des employés devraient être traités en tant que capitaux évalués juste comme les clients devraient être. Les compagnies mettent’les employés de festin de t toujours qui manière. Quand une compagnie a établi un programme télétravaillant pour permettre à quelques employés de travailler de la maison, ils ont appris qu'ils ont dû placer des buts et des espérances réalistes pour des télétravailleurs et des directeurs, et établissent un programme régulier et fréquent pour la communication. Ils ont fini vers le haut de se rendre compte qu'ils le didn’t prennent même cela en place pour un quelconque de leurs autres ouvriers. C'est ce que signifie la remachination le processus. Vous pouvez’les employés ex de pect de t travailler efficacement sans processus de communication régulière et fréquente. Il matière’du doesn t s'ils télétravaillent ou fonctionnent côte à côte, ils le bidon’t collaborent s'ils le bidon’t communiquent, et la bonne communication peut exiger quelques nouveaux processus. Jonathan Copulsky, associé dans la pratique en matière de CRM de Deloitte consultant, indique son point’ferme d'expérience de recherches et de client de s à une corrélation forte entre la satisfaction des employés et la satisfaction de client et, alternativement, entre la fidélité des employés et la fidélité de client. Il dit,
Copulsky soumet à une contrainte que les compagnies supérieures font un certain nombre de choses concrètes pour renforcer l'ouvrier et la fidélité de client. Les meilleurs, il dit, communique les manières dont des espérances peuvent être effectuées avec des comportements spécifiques. Il donne l'exemple de Ritz-Carlton, qui indique non seulement des employés avec précision quand ils devraient regarder des clients dans l'oeil et les saluer, mais a également installé quelques règles de base pour aider leurs employés. Le credo de Ritz-Carlton énumère vingt “fondations.” Deux se relient directement à l'emphase’de l'hôtel s sur autoriser le personnel pour fournir le soin et le confort véritables aux invités : Le numéro 8 est que n'importe quel employé qui reçoit une plainte de client, “possède” la plainte ; et le numéro 9 est que la pacification instantanée d'invité sera assurée par tous. Réagissez rapidement pour corriger le problème immédiatement. L'ultérieur avec un appel téléphonique dans un délai de vingt minutes pour vérifier le problème a été résolu à la satisfaction’du client s. Ne faites probablement tout vous bidon jamais pour perdre un invité. Trois principes de base soutiennent ces règles :
Chaque jour, tous les membres du personnel ont “une réunion quotidienne de ligne de qualité” avec leur patron et discutent une des vingt fondations. Peut-être c'est pourquoi les expositions d'enquête de puissances de JD 94 pour cent de clients de Ritz- Carlton sont satisfaites, quand le concurrent le plus étroit peut seulement réaliser une estimation de satisfaction de 57 pour cent. D'autres chaînes d'hospitalité semblent suivre l'exemple de Ritz-Carlton. Récemment, par un malentendu à la réception, j'ai dû attendre à Lexington, Kentucky, minutes forty-five d'aéroport pour que le fourgon de Hyatt Regency me prenne. Quand j'ai porté plainte au conducteur, il était rapide pour appeler la réception à son téléphone de cellules et pour leur dire de me promouvoir à une suite pour compenser le dérangement. Juste quelques minutes après que je sois arrivé dans la suite, le conducteur a semblé à ma porte avec des certificats pour les petits déjeuners élogieux pendant mon séjour de deux jours—un exemple merveilleux d'habilitation des employés. La pensée qui évaluent des capitaux peut être créée par un échange mutuellement salutaire entre la société et ses employés suggère un mouvement de la gestion de rapport des employés (ERM) aux rapports contrôlés par les employés (EMR). Les employés autorisés, juste comme les clients autorisés, trouveront leurs propres incitations pour contribuer et recevront la valeur de votre système d'affaires. Étape 6 : Soyez prêt pour le changementCar nous nous déplaçons de la gestion de rapport de client à faire tourner la puissance aux clients de contrôler le rapport, beaucoup de choses devra changer. L'essai a laissé des clients contrôler le rapport signifie plus pas en utilisant votre information de client pour voir quels produits ou services vous pouvez pousser aux clients. Vous emploierez cette information pour apprendre quels produits et clients de services veulent. Ceci exigera des changements de la gestion de la base de connaissance de client. Tout de ce que la plupart des compagnies ont eu besoin pour leurs activités de CRM était le traitement transactionnel. La production des segmentations à partir d'un dossier de client de de plusieurs millions-name dépend essentiellement traitement par lots seulement de capacité de traitement. Les activités de CMR exigent toute l'intégration d'information de client recueillie de toutes les interactions et fournie avec la vitesse et la précision. Cela exigera plus que des puissances en chevaux. IL équipe devra trouver de nouveaux moyens de contrôler les données de client et de faciliter le processus de partage sur une base entreprise-large. Toute la ceux de quelque façon impliqué du contact de client voudra leur information de client complète et facilement accessible, et elles la voudront maintenant ! Étape 7 : Technologie de subsistance dans son endroitTrop de directives pour le début de CRM avec la technologie. Les applications de technologie sont des enablers essentiels pour votre stratégie de CMR, mais la technologie doit être secondaire. Trop d'initiatives de CRM ont échoué en raison d'une de deux issues de technologie. Est le premier ce que certains ont appelé chaos automatisé—sautant dans l'automation des procédures de gestion existantes. La détermination des fonctions d'affaires pour automatiser devrait être une étape simple, mais automatiser un processus défectueux d'affaires mène au désastre. Dans un décalage de paradigme pour le soin de client, Marion Howard-healy indique, “processus faible de A qui est les restes automatisés justes qui—un processus faible.” La règle une est obtiennent le juste de processus d'affaires de CMR avant l'essai d'absorber la technologie, et puis mettent’l'essai de t pour automatiser trop de choses immédiatement. Jerry Sparger, Global Business Solutions, Inc., fait ce cas solidement dans ses “huit étapes au succès :”
La règle deux est met’t permettent à votre nouveau programme de CMR d'être vu en tant qu'IL projet. Enrôlez les associés à tous les niveaux dans le procédé de remachination. Quand développant de nouveaux employés client-centraux de programmes à tous les niveaux se demandera ce qui se produit, pourquoi le programme est nécessaire, et ce que signifiera il à eux individuellement. Quand ils le voient pendant qu'un projet de technologie ils perdent l'intérêt rapidement, égalisez parfois saboter le programme. Ils doivent le voir comme projet de service à la clientèle annonçant un changement fondamental de la qualité de l'interaction de client menant à des rapports plus profonds, conçue pour rendre des interactions de client plus efficaces, meilleures pour le client et plus profitables pour la compagnie. Beth Eisenfeld, directeur de recherches, Gartner, confirme cette deuxième règle avec deux études de cas :
Eisenfeld suggère que la leçon primaire apprise par BMC et AMF soit “soit sûre de faire participer tous les dépositaires—comprenant des clients et des utilisateurs—du début’du projet s.” En d'autres termes, CMR doit être considéré comme nouvelle manière de faire des affaires plutôt qu'IL projet. Et cela doit être fait clairement même au début à chacun impliqué. Étape 8 : Choisissez les outils droitsL'arrangement, développant, et consolidant des rapports de client exigent un écoulement fort d'information à travers l'entreprise. Avoir la bonne information au bon temps et permettre l'interaction efficace à travers tous les canaux est critique pour CMR. Le choix des outils droits devient plus spécialisé. Mon bon ami, Bernice Grossman, président de groupe de la compagnie DMRS de vente de base de données, avait conseillé B--B et B--C aux acheteurs sur leur marketing de base de données, systèmes d'intégration, et projets de CRM depuis 1983. Elle a des compagnies de fil par le processus de trouver juste les fournisseurs droits de technologie pour leurs besoins d'intégration et donne ce conseil :
Un avertissement pour CMR : Il y a des douzaines de fournisseurs de technologie offrant des solutions de CRM de nos jours. Peu ou pas d'ont eu l'expérience des interactions de gestion de client basées sur la proposition que le client devrait avoir la puissance. Vous devrez être très spécifique au sujet des choses (comme les nouvelles mesures discutées ci-dessus dans étape 3) pour être sûr que l'outil éventuel’du fournisseur s peut réellement fournir vos besoins. Beaucoup de solutions de logiciel sont capables de mesurer la réduction de dépenses de campagne et les ventes par accroissement. Métrique, comme la force de votre dialogue de client et la qualité d'information vous gagnez du client, exigerez de nouveaux algorithmes. Se déplacer des mesures de produit aux mesures de client signifiera créer de nouvelles définitions de succès. Grossman conseille contre un RFP avec une colonne simple de pointage où les fournisseurs potentiels peuvent dire s'ils se conforment ou pas. Elle dit, “il’s inutile. Il moyen’quelque chose du doesn t !” Elle compare une boîte de pointage demandant aux gens s'ils dansent. “S'ils disent oui,” Grossman indique, “combien vous savent vraiment leurs capacités ? Au lieu de cela, vous devriez demander que les fournisseurs fournissent un screenshot de logiciel ou une explication très détaillée pour soutenir chaque réponse simple qu'ils vous donnent ainsi vous êtes sûr qu'ils vraiment peuvent fournir la technologie vous exigez.” CRM représente une manière entièrement nouvelle de regarder la rentabilité de l'organisation, et donc de regarder des clients, le marketing, l'information, et la stratégie. Il commence par la nouvelle pensée, les nouvelles questions, les nouvelles évaluations des clients, et la nouvelle métrique. Il exige une nouvelle stratégie commerciale, reengineered des processus, et des outils appropriés. Car ces huit étapes montrent, CRM exigera beaucoup de changements. Mettez juste’l'essai de t pour les faire d'un seul trait. un article a soumis par Jim Scheuerman
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