Service de E et service d'Art de l'auto-portrait
Un début rapport 2002 de Gartner au l'e-service cite les études qui montrent 70 pour cent de sociétés croient qu'ils ont bien-courent le centre de contact qui fournit à leurs clients le bon service à la clientèle. Pourtant seulement 46 pour cent de leurs clients rapportent être satisfait du service. Gartner propose que l'e-service de monde-classe exige des entreprises d'adapter aux utilisateurs’ les besoins et des conditions, énonciation, “clients exigent plus d'information, d'accès plus facile et augmenté, et d'appui par de plus nouveaux canaux. Par 2002 de fin d'année, les entreprises qui mettent en application correctement les solutions d'e-service qui permettent à leurs clients de devenir meilleures, un accès plus facile à l'information par plus de canaux augmenteront la satisfaction de client près entre 5 et 10 pour cent.” Une étude 2002 de 500 acheteurs d'affaire-à-affaires par Performark, Inc. a constaté que 60 pour cent des acheteurs n'ont pas répondu aux enquêtes de client dans les soixante jours. L'étude a mesuré des réponses à plus de 1.000 enquêtes faites par l'intermédiaire du Web, des cartes de réponse d'affaires, et des appels téléphoniques en service libre appel. Clairement, elle prendra plus que l'Internet pour améliorer la réponse’ de compagnies. Beaucoup de compagnies disent que leurs sites Web atteignent des objectifs importants de vente ; cependant, les compagnies n'emploient pas leurs sites Web en tant qu'outils rentables de relation de client. D'ailleurs, pendant que les enquêtes de personnel de client continuent à monter, la plupart des centres de contact ne font pas des augmentations proportionnelles de fournir et ne sont pas dans beaucoup de cas égaux étant forcés de réduire le nombre de représentants de service à la clientèle (CSRs). La croissance de l'interaction en ligne de client et les pressions accrues d'exécution aux centres conventionnels d'appel forceront des compagnies à mettre en application le genre de solutions d'e-service que Gartner propose. Donnant des clients mieux, un accès plus facile à l'information est plus que juste rentable, c'est le début d'autoriser des clients par CMR. Non toutes les compagnies comprennent ceci. Dans une enquête interactive d'perspicacité, 52 pour cent de compagnies n'ont pas considéré l'accès automatisé de client approprié à leur stratégie de CRM. Je suis endetté à Richard Forsyth, fondateur et rédacteur du CRM-Forum, pour cet exemple parfait de mauvais et bon service à la clientèle. Si vous avez besoin du soutien en ligne d'un PC de Sony Vaio vous devez vous inscrire à l'emplacement de Vaio de club de Sony où vous êtes invité à fournir :
Vous êtes alors donné une identification de client de seize-chiffre que vous n'êtes jamais demandé encore mais avez peur pour perdre. Au delà de tous ces, les codes produit dans le site Web sont souvent différents de ceux sur votre PC ou dans la bibliographie du marketing, le rendant difficile d'acheter la bonne mémoire pour votre PC. (c'était le cas lorsque ceci a été écrit. Une visite postérieure à l'emplacement a montré une mise à jour qui a éliminé certaines d'horreurs’de Forsyth s, mais il était encore difficile diriger l'emplacement.) Forsyth contraste ceci avec un service semblable de Dell, dans lequel vous êtes invité à fournir seulement un nombre d'étiquette de service de six-chiffre ou un code de service exprès de neuf-chiffre, tous les deux imprimé sur le fond de votre PC. Il donne une peau de banane à Sony et un or tiennent le premier rôle à Dell. Mesure De Votre SuccèsElaine Cascio, directeur de pratique en matière de art de l'auto-portrait-service des offres de communications de tête d'avant-garde trois stratégies pour apprendre à quel point vous faites avec votre E-mail et service d'art de l'auto-portrait :
Si Sony avait écouté le conseil’de Cascio s, ils pourraient avoir gagné un or tiennent le premier rôle de Forsyth. L'importance du service d'Art de l'auto-portraitLes compagnies de Web-based semblent être rapides pour comprendre que le service à la clientèle en ligne est crucial à leur succès que—un rapport de l'association de commercialisation directe (DMA) a libéré en mars 2002 a constaté que 75 pour cent de compagnies en ligne intègrent maintenant leurs fonctions de service à la clientèle entièrement dans le téléphone, le fax, et les systèmes Internet-basés. H. Robert Wientzen, président et Président de DMA explique, “les acheteurs directs traditionnels qui ont établi leurs réputations au service à la clientèle étaient de premiers adopteurs des technologies en temps réel. En conséquence, elles appliquent leur technologie existante de réalisation de service à la clientèle pour réaliser des économies de balance en conduisant des affaires de Web.” Les acheteurs directs’ service les technologies qui ont fonctionné tellement bien pour des demandes de téléphone ont été traduites au Web et acceptées par des clients. L'importance de ces genres d'offres de art de l'auto-portrait-service a été encore documentée dans la étude de marché conduite par la future base pour un consortium autorisé “la société de service d'Art de l'auto-portrait.” La recherche a constaté que presque deux-tiers de clients dans les opérations bancaires et secteur de mobilophone considèrent les capacités à art de l'auto-portrait-serve important dans leur choix de fournisseur. Quand les services de recherches de CFO ont questionné les cadres supérieurs de finances aux Etats-Unis et l'Europe en août 2001 pour explorer le rôle changeant de la technologie de l'information et de communications (ICT) ils ont trouvé le service à la clientèle amélioré étaient la priorité la plus élevée pour des investissements d'ICT. Quatre-vingts pour cent de CFOs dit leurs investissements pour améliorer le service à la clientèle étaient absolument cruciaux ou très importants, le pourcentage le plus élevé de n'importe quelle catégorie d'investissement d'ICT. Investissement dans le service d'Art de l'auto-portraitQuelques compagnies observent le conseil’et la démultiplication de Gartner s leurs activités de service avec de grands investissements. Par exemple, en janvier 2002 la AT&T a annoncé un plan pour verser $2.6 milliards sur cinq ans sur la société de consultation Accenture pour soutenir son service à la clientèle, affectant 4.300 d'employés du consommateur’s 13.000 de AT&T à la nouvelle opération. En même temps, Nextel, avec IBM d'associé, a encré une affaire $1.2 milliards de huit ans avec l'outsourcer Télé--Tele-Tech Corporation de CRM pour améliorer ses possibilités de soin de client. La Télé--Technologie contrôlera les centres’de rapport de client de Nextel s six, qui fournissent 4.500 personnels de service à la clientèle. Se tourner vers des programmes de service de Web-based semble être une alternative nécessaire. N'importe comment beaucoup d'argent une compagnie pompe dans son centre de contact, il y aura seulement un nombre fixe d'appels qui peuvent être manipulés efficacement en un jour basé sur le nombre d'employés dans le service. Le démuni de compagnies a trouvé la manière parfaite de prévoir des transitoires dans la demande de service résultant des promotions, de nouveaux produits, ou du caractère saisonnier. Ceci les laisse avec un de deux résultats : trop de travailler ou un trop petit nombre des employés. Ils dérangent des clients avec de longues attentes aux heures maximales ou dépensent trop pour la capacité excessive les jours plus lents. Le service d'art de l'auto-portrait sur le Web résout une partie de ce dilemme en réduisant le nombre d'enquêtes qui exigent l'interaction humaine. Ceci précise la valeur réelle du service d'art de l'auto-portrait à une société et à ses clients : il libère des techniciens renoncent à une attention personnelle à ces clients qui ont besoin réellement d'interaction humaine. Le cinglement, un principal fabricant d'équipement de golf, a mis en application une solution de Web-based art de l'auto-portrait-service pour contrôler mieux le E-mail de client. Avant son installation, les délégués à la clientèle répondaient personnellement à 1.500 à 4.000 E-mails par mois. Plusieurs des enquêtes ont traité les mêmes questions, qui ont signifié que les ressources humaines et financières n'étaient pas employés de manière rentable. Une fois que les clients pouvaient trouver la bonne réponse 24/7 par le service d'art de l'auto-portrait, le E-mail d'arrivée a chuté par environ 50 pour cent. Avec la gestion traditionnelle de E-mail coûtant environ $10 par incident et service seulement environ $1 d'art de l'auto-portrait, cinglez immédiatement réalisé un retour sur son investissement de CRM. Peut-être un mot d'attention est en règle ici. Bien qu'une baisse dans le E-mail d'arrivée soit économiquement solide, une compagnie perd une certaine occasion pour le dialogue. Il est important car vous déplacez des clients au service d'art de l'auto-portrait au moniteur les questions que vos clients posent. Quand un autre fabricant d'équipement de golf, golf de TaylorMade-adidas, réponse installée de KANA, automatisé, application de réponse de E-mail de Web-based, ils a coupé le temps requis pour répondre à une question de E-mail de 5.5 minutes à 2.7 minutes par message. En raison du service amélioré, le nombre de E-mails TaylorMade reçoit annuellement réellement accru, un résultat qu'embêtement’du doesn t la compagnie. Volez McClellan, directeur global d'e-marketing, par exemple, “quand un client reçoit ‘une bonne’ réponse, des clients vous envoient souvent ‘à un remerciement’ le message qui compte en tant qu'autre E-mail d'arrivée. Parfois il’s comme ils’au sujet de nous examiner, et quand ils obtiennent une bonne réponse, ils reviennent avec des questions de suivi et continuent le dialogue. Le coût d'isn additionnel t’de messages un souci, puisque les efficacités de l'opération plus que compensent, et il nous fait le ressembler à une compagnie de haute qualité.” L'épargne que la compagnie a réalisée de l'effectif réduit a déjà couvert les coûts de l'initiative de E-mail, et les applications ont pratiquement payé elles-mêmes. Une autre compagnie, fournisseur de réseau 3Com, a sauvé $16.8 millions de 2000 en encourageant des clients à commuter de son centre d'assistance à son site Web et a appris que quelques clients préfèrent réellement le service d'art de l'auto-portrait quand il est fait bien.“Quand ce’s fait bien” est la clef. Joe Lethert, fondateur de Performark et Président, dit, “même les compagnies qui répondent aux enquêtes ne font pas un bon travail. Ils disent à leurs perspectives et clients : ‘tout que vous voulez est sur le site Web. Disparaissent la trouvaille il vous-même.’” Lethert fait la remarque que les clients entrent dans la canalisation de ventes à différents niveaux de la promptitude et doivent être consolidés différemment. Selon une étude par RightNow Technologies il y a quatre adjectifs pour décrire ce que les clients veulent dans l'e-service : rapide, signicatif, contraignant, et client-conduit :
Un des problèmes avec des compagnies faisant le puits de service d'art de l'auto-portrait est qu'un trop grand nombre d'elles le considèrent un programme de réduction des coûts au lieu d'un avantage pour le client. Dans une étude 2002 de KANA, presque la moitié des consommateurs a examiné dit que les aspects les plus négatifs d'avoir affaire avec une compagnie doivent répéter leurs ordres, questions, adresse d'expédition, et méthode de paiement, en raison du manque’de la compagnie s de dépister leur histoire d'interaction. Sur le côté positif, 45 pour cent de ces votés dit qui ayant une installation personnalisée de compte, à un centre d'appel, sur le Web, ou par l'intermédiaire du E-mail, fait leur interaction “plus salutaire.” La capacité de l'obtenir droite pour chaque client devient critique pendant que les consommateurs soulèvent continuellement leurs normes comme résultat d'expérience. Les clients mécontents sont rapides pour écarter le mauvais mot. Une année-longue étude d'une expérience en ligne et des espérances de client conduites par la future base pour d'abord direct confirme ceci. L'étude prouve que la proportion de répondants qui ont averti réellement d'autres d'employer les sites Web auxquels elles avaient éprouvé le mauvais service avait presque triplé dans un quart, et elles avaient dit plus de personnes que précédemment. TempsLes demandes de Web, juste comme des interactions de centre de contact, exigent des réponses immédiates. Le disque pour la réponse rapide n'a pas été bon. Dans une étude de décembre 2001 dépistant les détaillants en ligne, par exemple, médias Metrix de Jupiter a appris que seulement 33 pour cent ont résolu des demandes de base de service à la clientèle dans un délai de six heures. Quarante pour cent ont pris plus de trois jours à répondre ou didn’t répondent du tout. Ceci blesse plus que juste les affaires en ligne : Le rapport de Jupiter conclut que 53 pour cent de consommateurs ont voté la parole qu'ils ne seraient pas susceptible pour acheter d'un magasin’en différé du détaillant s s'ils avaient une expérience négative dans le canal en ligne. Un auteur présentant ses observations sur ce rapport morne fait un bon point de droit pour l'habilitation de client : “Si tellement peu de détaillants répondent à nos E-mails d'une mode opportune, la prochaine meilleure personne que je peux faire confiance pour fixer des choses est moi-même. Me permettant d'aller en ligne et le regard sur mes propres peut résoudre tant de problèmes. Mon ordre est-il intervenu ? Quand s'est-il transporté ? Est-il en transit ? D'où envoie-t-je des retours ? Queest-ce que je fais si le widget manque une pièce ? Quand les personnes de réparation viennent-elles ? Les clients d'offre accès aux mêmes données que votre personnel de service à la clientèle a peuvent aider les appels téléphoniques et les E-mails de tige. Pensez juste à elle comme moins que vous devez ignorer.” C'est un grand argument pour CMR, que les moyens donnant vos clients d'accès direct à toutes les fonctions de l'information et d'application ils doivent faciliter faisant des affaires avec vous.
Données : Doculabs ; Source : Guarav Verma et Todd Hollowell, "pas de marques de CRM dans le service d'Art de l'auto-portrait," InformationWeek.com, février 18, 2002. Il y en a tient le premier rôle. Le site Web exprès’fédéral de s laisse le client explorer des services, l'expédition, et des options d'empaquetage, comme des comptes d'ouverture, dépistant, et obtenant la preuve de la livraison—toute dans un format amical commode qui permet au client de commander chaque aspect d'une transaction. La compagnie confirme les messages entrants et répond à eux dans un délai de cinq heures de travail dans une de huit langues. Frederick Smith, Président, président, et Président de FedEx, avait trouvé des moyens d'autoriser des clients depuis qu'il a fondé les affaires. Il était le premier pour fournir le logiciel à ses clients de corporation, les autorisant à complétez leurs propres formes d'expédition et faites leur propre cheminement des expéditions. Le but chez FedEx est de 100 pour cent d'exactitude, qualité, et satisfaction de client sur toutes les transactions. Chaque partie d'une transaction a une certaine qualité mesurable à elle. Le système identifie des échecs du point de vue’du client s et puis recherche des manières de corriger ses erreurs. (la culture employé-centrale aux aides de FedEx assurent ce soin de client. Un porte-parole pour la compagnie dit, “si nous prenons soin des besoins de nos personnes, puis qu'elles’le ll fournissent le service nos clients prévoient.”) La fin de Wendy, directeur de recherches de CRM chez Gartner, a étudié les compagnies qu'elle dit obtiennent la droite à travers la Manche de service à la clientèle. Elle rapporte à Compaq’s le groupe global d'applications d'e-affaires le soutenant’visage “de s un à la stratégie” du consommateur en fournissant à ses associés un profil d'utilisateur, en permettant un point d'entrée pour la sécurité et une ouverture simple, et en consolidant de divers groupes d'affaires au sein de la compagnie pour présenter une image simple aux clients. La fin indique, “Compaq projette que ces les efforts de gestion d'associé et de client contribueront $100 millions aux revenus pendant les trois années à venir.” La fin cite le divertissement’de Harrah s, un les plus grandes’compagnies de jeu du monde s, comme après avoir été fait un travail particulièrement bon d'adopter l'approche multicanale à un nouveau niveau en combinant une philosophie de simple-vue avec des programmes de fidélité et l'analytics de CRM. “Son emphase sur les contacts multicanaux,” elle la dit, “permet pour créer une vue holistique de ses clients.” Le gagnant’étroit de s troisième est des fournitures de bureau de cascade de Boise. “Non seulement la cascade de Boise s'est-elle déplacée pour créer une expérience cohérente de client à travers son site Web, centre d'appel, et d'autres toucher-points,” elle rapporte, “elle a fait participer ses clients dans le processus, exposant des clients à ses programmes pendant la conception, l'exécution et l'essai.” Et les choses semblent s'améliorer. La société Answerthink de recherches a dépisté une amélioration importante d'expérience de détail de Web pendant la période d'achats de 2001 vacances, grâce notamment à l'exécution des outils de service à la clientèle : le stockage a fréquemment employé des adresses d'expédition et des données de facturation, contrôle exprès d'offre, fournissant la capacité d'accéder à la disponibilité de produit, et comporter des listes de liste de cadeaux et de souhait. L'étude a examiné 200 détaillants en ligne en novembre et décembre 2001 ; les participants ont inclus les magasins en ligne pure-play, les compagnies catalogue-basées, et les détaillants de brique-et-mortier. La fidélité et la satisfaction dépendent plus que jamais de la qualité de l'expérience liée aux marchandises et aux services. Noël 2001 a eu sa part des histoires d'horreur d'expérience de client de certaines des plus bonnes’compagnies de l'Amérique s. Par exemple, les centaines de personnes qui ont acheté Microsoft’s de nouveaux systèmes défectueux reçus par XBox chauds et certains ont dit qu'elles ont dû attendre des semaines et supporter le service à la clientèle effiloché avant que leurs systèmes aient été réparés. Un homme dit son système $300 a cessé de travailler le jour où il l'a reçu, et cela a pris un mois de l'aggravation avec le service à la clientèle de XBox avant qu'il ait obtenu un remplacement. Une femme a dit qu'elle avait pris vers le bas ses décorations et son hadn t de Noël’de fils obtenus pour jouer avec son jouet de Noël encore, après que neuf appels au service à la clientèle. Moins de 1 pour cent des unités de Microsoft était défectueux, mais la réponse à ces clients qui ont des problèmes est plus importante que combien d'unités se cassent réellement. I le didn’t doivent aller à la pression ou aux ondes hertziennes pour trouver des histoires des problèmes faibles de service. En 2001 j'avais projeté partir le jour de Noël pendant une semaine dans Cancun. Puisque j'ai un tel peu de temps pour lire des nouvelles de quelque chose mais d'industrie, j'ai attendu avec intérêt une semaine hors du bureau pour me accrocher vers le haut à un couple de nouveaux livres. Décembre 16 j'ai entré au Barnes et au site Web noble pour passer une commande. Puisque les promesses de livraison sur les livres que j'ai voulus étaient peu claires, j'ont cliqué sur l'icône directe de service de causerie de support à la clientèle de magasin d'AOL pour s'enquérir au sujet de la livraison en décembre 24. Le service était assez aimable pour m'envoyer une transcription de la discussion :
J'ai passé la commande et dans des minutes un E-mail a confirmé mon numéro de commande. Plus tard, décembre 20, j'ai reçu la notification pas très utile suivante : Progrès De Paquet
Donné seulement cette confirmation vague que mes livres étaient quelque part aux Etats-Unis, j'e-ai expédié la compagnie demandant encore la confirmation que cet ordre serait embarqué pour arriver avant Noël, les demandant de changer des détails d'expédition selon les besoins. Quatre jours plus tard, l'après-midi décembre de 24 j'ai reçu ce qui suit :
Sûr ! Et ayez une bonne journée. Il aide’du doesn t un client pour dire la visite notre site Web et à cliquer sur les icônes dans le coin droit supérieur si l'isn t’de produit fourni comme promis. Il aide même moins à indiquer ont une bonne journée si le client a un mauvais jour. Que Barnes et noble et magasin d'AOL direct pourraient-ils avoir fait mieux ? À l'heure de l'ordre original décembre 16, le représentant de service à la clientèle devrait avoir indiqué la date de bateau et la date de la livraison prévue au lieu de dire, “nous embarquons le produit dès que nous obtiendrons la demande.” Sur la notification de progrès décembre de 20, au lieu d'indiquer que le paquet était aux Etats-Unis à 2:02 heure du matin, la compagnie devrait avoir indiqué une date de livraison. Ceci immobile aurait accordé l'heure pour le client d'appeler et décommander l'ordre. Améliorez encore, en sachant d'une conversation antérieure que les livres étaient nécessaires pour Noël, quelqu'un chez Barnes et le noble devrait avoir suggéré que la livraison exprès plus rapide plutôt qu'ait laissé l'ordre être à travers assortie à un processus de neuf jours d'expédition. Cette expérience personnelle est un exemple de plusieurs choses ayant mal tourné : un dialogue signicatif n'a pas été créé et l'information apprise du client n'a pas été mise à la bonne utilisation. Le Temps A accéléréLa question entière du service à la clientèle devient plus critique dans cet âge de l'accélération où plus nous rapidement allons plus nous voulons aller rapidement. Marianne Lewis, professeur auxiliaire de gestion à l'université de Cincinnati, appelle ceci le syndrome d'accélération. “Plus que nous sauvons censément le temps, plus nous intensifions le besoin de vitesse. Nous’au sujet constamment de l'intensification.”Sienne est une description parfaite de notre client dans le nouveau millénium où la vitesse des puces double tous les dix-huit mois ; le temps sauvé est mesuré en minutes, secondes, même millisecondes ; et les clients cliquent outre des sites Web qui mettent’la charge de t en quatre secondes. Dans ce que la future base appelle “la société 24-Hour” les consommateurs s'attendent à la satisfaction instantanée. De plus en plus magasins sont 24/7 ouvert. Des livres peuvent être commandés au milieu de la nuit et en vacances. Les banques d'Internet sont ouvertes 365 jours par an. En cela Je-vouloir-il-maintenant âge, les compagnies qui mettent’l'aide de t font des clients que’ les vies plus faciles sont perçues comme client-hostiles. Les aides récentes d'un exemple font la remarque. J'ai été un client régulier de ma pharmacie locale pendant vingt-cinq années. Quand le propriétaire a retiré et a vendu ses affaires, la première chose que le nouveau propriétaire était de transformer le magasin. Aucun problème dans cela—à moins que je sois toujours allé au dos du magasin à la pharmacie à l'opposé de l'attente mon tour prendre une prescription. Je signerais pour l'assurance pendant que l'associé de magasin sonnait vers le haut de la vente. J'étais dedans et dehors dans juste quelques minutes. Maintenant, dans le magasin transformé, j'attends mon tour à un nouveau compteur lumineux de pharmacie où je signe pour l'assurance. Alors je suis dit pour prendre la prescription au registre à l'avant du magasin pour avoir l'échelon de vente vers le haut Quand j'ai remis en cause le nouveau processus et ai expliqué que l'attente dans un deuxième avant de ligne est une perte de mon temps j'ai été dit que le nouveau processus est “plus efficace.” Plus efficace pour eux, peut-être, mais certainement pas pour le client. Le nouveau système va loin de faciliter des clients’ les vies. Ce propriétaire du magasin n'a pas pensé à laisser des clients contrôler le rapport et le hasn’t pris en considération le point de vue’du client s dans cet âge de l'accélération. Le syndrome d'accélération est un argument contraignant pour que travailler a laissé le client contrôle le rapport—pour trouver des moyens de faciliter des clients’ les vies car elles emballent à perdre haleine pour réaliser chaque deuxième comptage. Mais la transformation d'une compagnie en affaires client-centrales n'est pas facile. Fournir le service à la clientèle aux conditions’du client s peut être cher. Vous pouvez’t le faites pour chacun, pourtant j'étais étonné d'apprendre que seulement 19 pour cent de compagnies ont une stratégie séparée de contact pour les clients de haute valeur. Ce ne doit pas suggérer que vous devriez limiter vos efforts de CMR aux plus grands spenders ou juste les segments évidents des clients profitables. Le processus d'apprendre le niveau spécifique du service que les clients veulent déterrera quelques clients qui peuvent être rendus profitables. Ceci se produira avec des changements des fonctions de service qui satisferont le client tout en sauvant des dépenses de compagnie. c'est un article supplémentaire par Jim Scheuerman
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