La gestion EST et IL des capitaux de legs

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Discuter l'issue de legs est de soulever des questions fondamentales au sujet de la façon dont l'organisation de systèmes d'information (EST) optimise l'utilisation de la technologie de l'information (IT) dans les affaires. Au lieu des applications de legs de visionnement en termes purement technologiques, les directeurs doivent regarder les processus qui ont produit de ces applications d'une telle manière de les rendre problématiques. Cette variation dans la perspective exige que des issues de legs soient comprises dans un plus grand contexte d'affaires.

En réalité, EST est simplement un microcosme de plus grandes forces économiques. Aujourd'hui’les entreprises de s tâchent de répondre au changement rapide en créant les processus flexibles et modulaires d'affaires qui peuvent être rapidement mis en application et reengineered selon les besoins. Pour soutenir ces types de processus, EST des organismes se déplacent au delà du traitement transactionnel traditionnel dans de nouveaux secteurs et architectures de développement et client/server rapides se déployantes. Mais si EST la fonction essaye simplement d'apprendre à effectuer le développement de systèmes avec de nouvelles technologies, il manque le défi plus grand.

Bien que les technologies telles que des objets, client/server naissants, et l'Internet apportent des occasions passionnantes de créer de nouveaux types de solutions d'affaires, c'est des systèmes de legs qui tiennent la clef principale sur le futur succès. Les applications de legs dominent EST des ressources, représente des trillions des dollars de l'investissement, et présente le principal obstacle dans plus que la moitié des efforts de remachination. Dans beaucoup de cas, EST l'organisation elle-même est une issue de legs, attachée aux unités centrales et aux processus de vieux-monde dans un moment de changement rapide. Un changement plus rapide d'affaires et un défi plus rapide de changement de technologie EST des directeurs pour intégrer le développement affaire-conduit avec des perspectives, des processus, des applications, et des infrastructures de legs.

LE DÉFI DE LEGS

Les évaluations récentes prouvent que la base installée courante des applications mission-critiques de legs coûterait $3 trillions pour remplacer. En raison de l'importance de ces dépenses et de leur impact d'affaires, EST les organismes doivent se déplacer soigneusement pourtant décisivement. Même l'entretien de base des systèmes de legs coûte des sommes énormes d'argent, laissant des directeurs avec seulement une petite fraction de leur budget pour de nouvelles applications en critique importantes.

Ces pressions de coût intensifieront à l'avenir pour trois raisons principales : d'abord, le Président ont investi dans la technologie de l'information pendant beaucoup d'années et exigent la responsabilité pour des résultats ; en second lieu, des augmentations de budget ont été limitées au taux d'inflation pour la majeure partie du passé récent ; et les tiers, dans un monde de plus en plus concurrentiel, les compagnies continuent à exiger des réductions des coûts et de meilleurs retours sur l'investissement de chaque segment des affaires. En conséquence, plusieurs défis confrontent EST organisation :

- au moins 80 pour cent des la plupart SONT des budgets sont dépensés sur des systèmes de legs, avec un résidu en baisse à gauche pour le nouveau développement. En même temps, chaque nouvelle application est plus compliquée, coûtant plus pour se développer et maintenir.

- puisqu'une grande partie du centre de l'entretien de legs est sur des corrections, des perfectionnements mineurs, et empêcher la catastrophe, les investissements de legs atteignent rapidement un point de diminuer l'utilité marginale : chaque dollar additionnel achète moins et peu d'avantages, particulièrement en comparaison avec chaque dollar dépensé en nouvelles solutions aux problèmes commerciaux.

- le pas accéléré du changement technologique signifie que des systèmes sont remplacés plus rapidement qu'ils étaient quand les technologies étaient plus stables.

- trop de l'effort déployé sur des systèmes de legs non-valeur-est fondamentalement ajouté ; les études prouvent que plus de 50 pour cent de l'effort sont consacrés à l'arrangement une application de legs et puis essayer de nouveau l'application après un changement.

- en raison de l'effort intensif fait pour changer une application de legs, environ 25 pour cent de temps de legs sont passés sur l'essai. Une approche plus intelligente, plus prévue, et focalisée devrait fournir à à essai proportionné moins d'effort.

- cette nouvelle’application de l'année s devient prochain legs’de l'année s, augmentant typiquement la base installée des systèmes de legs qui doivent être maintenus.

Ces défis ont plusieurs implications pour EST des directeurs. Les directeurs doivent casser le cycle d'une base installée toujours croissante pourtant rompue qui conduit de jamais-grandes dépenses annuelles d'entretien. De nouveaux systèmes doivent être placés par des gains dans ELLE productivité et une accumulation de petites économies plutôt qu'en augmentant des infusions de capital de corporation. Comme avec beaucoup d'efforts de remachination d'affaires, EST la transformation devra être rapidement art de l'auto-portrait - plaçant.

GESTION DE PORTEFEUILLE DE PORTEFEUILLE D'ELLE CAPITAUX

Hier’l'approche séquentielle de planification de s, qui a fourni EST fonction avec des délais d'exécution suffisamment longs de répondre à des objectifs d'affaires, n'existe plus dans aujourd'hui’s changeant rapidement le monde d'affaires. Bien que le changement d'affaires conduise l'intégration du processus et de la technologie, les communications inefficaces causent l'espace entre la stratégie commerciale et SONT la livraison à continuer à s'élargir. Pendant que CE devient un moteur important de changement, il redéfinit ce qui est stratégiquement possible et obtient encore incorporé dans chaque processus d'affaires, y compris le commerce électronique, fabrication intégrée par ordinateur, programme d'investissement commerçant, et optimisation de chaîne d'approvisionnements. Le futur de LUI exige donc un arrangement holistique de stratégie commerciale et de processus.

Dans le contraste rigide, beaucoup de décisions concernant des systèmes de legs sont épisodiques, expérimentales, et emprisonné dans un modèle de la dépense à inertie. Pour adresser ces tendances, EST des directeurs devrait évaluer des systèmes de legs plus ou moins de la même façon car des territoires de ventes, le personnel, ou la réputation de la société sont évalués. Le regarder que les capitaux comme ressources d'affaires fournissent EST des directeurs avec deux critères principaux d'évaluation :

1. Combien est-ce qu'efficacement un système ou une suite donné des applications soutient des objectifs d'affaires ?

2. Combien efficacement le système exécute-t-il son appui charge-il ?

Cette orientation accentue une paire de points clés. D'abord, les affaires et les perspectives techniques sont nécessaires pour évaluer une brochure. Des objectifs d'affaires sont dérivés de la stratégie d'évolution de processus et d'évolution d'affaires, et ceci peut être un processus difficile. IL des capitaux sont tracés contre ces objectifs et évalués en utilisant un ensemble complet de métrique. En second lieu, la brochure doit être examinée dans les morceaux signicatifs. Les différents éléments de la brochure adaptée ensemble comme le puzzle rapièce pour soutenir un secteur d'activité ou un processus critique. Quoique les différents éléments puissent sembler être valeur, les résultats globaux d'affaires peuvent être considérablement plus faibles en raison des imperfections critiques de la manière les diverses pièces adaptées ensemble.

Les résultats de cette évaluation sont alors tracés dans une grille appelée la matrice d'évaluation de la brochure 4R.

L'Évaluation Matrix De la Brochure 4R

La matrice d'évaluation de la brochure 4R contient quatre catégories avec des actions suggérées — les quatre Rs — des décisions de ce guide. Assortir des capitaux dans une brochure différenciée réduit l'importance du problème de legs avec une stratégie de se divisent et conquièrent. EST les directeurs qui comprennent que la balance, la taille, et l'investissement relatifs dans chacune des applications acquièrent les perspicacités qui guident la future action.

Catégorie 1 : Basse Valeur marchande, Bas État Technique ; Action : Retirent-elle l'If que un système exécute une fonction de valeur incertaine insuffisamment, pourquoi court-elle en premier lieu ? Ces systèmes, qui constituent environ 25 pour cent de la base américaine du nord de legs, sont d'excellents candidats pour la retraite anticipée ou la négligence bénigne. S'ils doivent être maintenus vivants, EST les directeurs devraient considérer installer une interface utilisateur graphique sur l'écran caractère-basé. L'amélioration sélective de système est une autre option, mais seulement si le coût peut être justifié avec des résultats d'affaires.

Catégorie 2 : Basse Valeur marchande, État Technique Élevé ; Action : Réévaluez

EST les directeurs devraient réévaluer pourquoi un système à rendement élevé contribue tellement peu aux affaires. Ces systèmes, seulement environ cinq pour cent de la base installée, ne peuvent avoir été bien justifiés avec à point de droit proportionné pour l'action. Alternativement, avec le temps une justification a pu être devenue périmée. Dans d'autres cas, le rollout a pu avoir été traité mal. EST les directeurs devraient considérer déplacer ces capitaux à des applications plus critiques s'ils sont toujours capables de fournir la valeur marchande et à une retraite échelonnée s'ils ne sont pas.

Catégorie 3 : Valeur marchande Élevée, Bas État Technique ; Action : Reconstruisez environ la moitié de l'entrer de systèmes de legs dans cette catégorie. Ces systèmes peuvent exiger choyer ; pourtant les affaires dépendent toujours d'eux. EST les directeurs devraient tâcher de maintenir l'appui d'affaires, de maintenir la valeur des actifs d'actif, et d'améliorer la fonctionnalité le cas échéant — tous tout en réduisant le coût. Ceci peut être fait de beaucoup de manières, par exemple, en extrayant des principes économiques des systèmes opérationnels, développant la valeur

situations base pour l'action qui soutiennent le remplacement, ou développer une stratégie pour la nouvelle fonctionnalité graduellement de substitution pour vieux.

Catégorie 4 : Valeur marchande Élevée, État Technique Élevé ; Action : Remplacez

Environ 20 pour cent de systèmes de legs sont dans cet état idéal de capitaux de fournir la valeur marchande réelle et d'être en bon état technique. C'est une vérité malheureuse que la plupart des applications commencées dans ce quart de cercle ou ont été visées pour commencer dans ce quart de cercle mais pour avoir depuis lors tombé hors de lui. La mission d'organisation concernant ces systèmes est de préserver la valeur des actifs d'actif en leur permettant d'émigrer en avant car les buts et les technologies d'affaires changent.

Après évaluation, EST les directeurs peuvent regarder au delà de l'immédiat et voir les problèmes avec des systèmes de legs comme produits des causes de racine. Plutôt que les applications de legs de visionnement comme fragiles et superflues, EST fonction peuvent se déplacer pour prolonger la vie utile de ces capitaux de legs. En adressant les causes de ces problèmes — qui ne sont souvent pas les issues techniques — EST les directeurs peuvent se déplacer pour empêcher le déclin tout-trop-rapide dans la valeur marchande et l'état technique éprouvés avec la plupart des applications.

Institutionalisation De la Gestion de portefeuille De Portefeuille

Pour tous ses avantages, l'évaluation de brochure comme événement jetable ne fournira pas des gains durants. Bien qu'elle identifie quelques occasions d'amélioration qui EST des directeurs devraient agir sur promptement, avec le temps où une évaluation jetable dégrade rapidement dans le shelfware architectural. Au lieu de cela, l'évaluation de brochure doit être la première étape dans un processus qui laisse EST des directeurs contrôlent continuellement la brochure en réévaluant la tringlerie entre ELLE des capitaux et l'évolution des affaires a besoin. La durée des technologies courantes est une fraction de cela des unités centrales ; s'attendre à ce qu'une évaluation conduise un plan de trois ans mène inévitablement aux questions de support au sujet de sa pertinence et déception croissante avec son efficacité.

Une évaluation bien-structurée de brochure devrait étendre le fond pour cette approche continue de gestion. En plus du profil 4R, l'évaluation devrait adresser d'autres questions principales :

- comment l'utilisateur et formelles - les solutions soutenues vont-ils EST-ELLES agissent-elles l'un sur l'autre ?

- comment le courant IL des capitaux soutiennent-ils des buts et des processus fondamentaux d'affaires ?

- quelle est l'approche de transition et de développement pour chaque application dans la brochure ?

- quel est le maintien d'état et d'investissement de cycle de vie pour chaque application ?

- comment la stratégie d'applications équipe-t-elle de l'infrastructure technique ?

- où devrait-il EST-IL focaliser sa dépense ?

La réponse de ces questions fournit la base pour un nouveau rapport qui aligne EST fonction et ses associés autour des buts d'affaires. L'évaluation de brochure devient la première étape dans un décalage fondamental loin du modèle précédent par EST fonction de répondre à un jet des demandes et des dépenses associées conduites par des demandes de changement aux systèmes ou aux propositions existants. Au lieu de cela, EST les constructions de fonction à nouveau vers contrôler l'évolution d'une série d'ELLE des capitaux. Dans cette nouvelle approche,

EST les directeurs évaluent des changements contre l'état de LUI des capitaux et les processus d'affaires qu'ils soutiennent.

L'évaluation elle-même représente un plan à niveau élevé pour le développement d'ELLE des capitaux ; au niveau le plus élevé, c'est une architecture conceptuelle pour la société. Un parallèle approprié à ce plan à niveau élevé est trouvé dans le modèle utilisé pour la planification et la construction partout dans la ville. Tenant compte des adaptations résultant de la nature intangible du calcul, les processus d'affaires, la stratégie de brochure, l'infrastructure technique, et les inspections tous de code ont des équivalents simples dans les disciplines de base de planification et de construction du modèle (par exemple, plan de zonage, plan d'infrastructure, approbation de conception, diverses laisux, inspections de code, et règlements d'entretien). Ce qui EST la fonction manque typiquement est la discipline du processus, du rôle d'un service de planification de ville, et des règlements d'entretien pour l'entretien continu.

AJUSTEMENT SUR LE CALCUL HYBRIDE

Une partie EST des organismes regarde étroitement le défi de legs principalement en termes techniques. En ces périodes du calcul hybride, EST les directeurs doivent diriger entre les vues contrastantes brusquement du monde : apparenté contre hiérarchique, flexible contre rigide, objet-basé contre procédural, distribué contre centralisé, ouvrez-vous contre fermé. Les jours du paradigme simple sont allés, et le pas d'accélération des affaires et du changement technologique exige EST fonction pour adapter à des architectures multiples, à des langues, et à des plateformes. Dans la réponse, les compagnies réussies repensent leurs approches fondamentales à l'intégration, projettent le rétablissement systématique de valeur des capitaux de legs, et conçoivent des stratégies complètes de transition.

Révision De l'Intégration

Legs Overintegration que l'application typique d'affaires a augmenté dans la taille par des 5.400 pour cent étonnant puisque le début des années 80. Une application intégrée mission-critique typique s'est développée pour inclure 1.2 million de lignes de code — assemblées en ficelant ensemble ce qui aurait été 20 applications différentes il y a 15 ans. Ces nombres commencent à illustrer le défi posé par overintegration de legs.

Le code de gaine — le défi dominant il y a 15 à 20 ans — a été remplacé par l'intégration de gaine. Beaucoup d'architectures présentent de nombreuses occasions pour des interactions non contrôlées parmi des applications, des programmes, le code, et des données. Structuré la programmation — d'un code fini largement admis de gaine de pas en avant — offre quelques leçons pour l'intégration de gaine. Elle souligne la cohésion serrée (c.-à-d., gardant des fonctions fortement relatives ensemble) et l'accouplement lâche (c.-à-d., raccordements minimaux entre les fonctions).

Malheureusement, dans la plupart des caisses d'intégration de gaine et de bases de données partagées intégrées, l'opposé est vrai. Des applications de legs sont habituellement caractérisées par cohésion lâche, avec la logique fonctionnelle telle que le produit édite et les données de client arrosés par de nombreux programmes et applications. Les applications sont étroitement couplées par les bases de données partagées, les bases de données superflues, et les dossiers d'interface et par des interactions non contrôlées entre de nombreux champs dans des programmes innombrables. Décalant architectures composantes composantes les aux architectures remplacent l'intégration partagée de données avec la cohésion serrée et les pratiques d'accouplement — commandées qui ont beaucoup en commun avec la conception et l'analyse orientées objectivement. Décalage de ces architectures

le foyer aux interfaces et aux directives normalisées de construction. En outre, les mécanismes de communications basés sur l'utilisation des composants complètent le foyer traditionnel sur des applications et des données. Les architectures composantes emploient de tels articles aux lesquels l'intégration de bureau, un autobus de message de logiciel, des données à distance accèdent, et entrepôts de données pendant que des modules pour aider des applications à coopérer par les interfaces normalisées.

Bien que l'idée des composants soit aisément compréhensible en termes de nouveau développement, elle peut également être appliquée aux applications de legs. Quelques organismes regardent maintenant ces applications en tant que composants réutilisables qui peuvent être incorporés au nouveau développement en utilisant des techniques orientées objectivement. Bâtiment sur le composant - les architectures message-conduites basées, EST des professionnels peuvent employer une variété de techniques pour éviter de plonger dans le coeur des systèmes de legs et de forcer dans de nouveaux niveaux de complexité. Plusieurs de ces techniques deviennent maintenant bien établies, comme sections suivantes sur le rétablissement de valeur et les stratégies de transition discuteront.

Le décalage aux architectures composantes soutient également la réutilisation concrète et — l'entretien de deux engagements — qui augmentent la valeur d'ELLE des capitaux. La réutilisation augmente la valeur des capitaux en réduisant de futurs coûts de développement. L'entretien augmente la valeur en permettant à des capitaux d'évoluer pendant que les affaires changent. Tous les deux réduisent de manière significative des coûts en concentrant l'investissement sur moins, des capitaux plus flexibles. La rupture des applications en composants contrôlables et normalisés est aussi importante pour l'entretien qu'elle doit réutiliser.

Récupération de la valeur des capitaux de legs

Les applications de legs sont des entrepôts d'immense valeur marchande, même si il peut être extrêmement difficile exploiter cette valeur. La valeur peut être classifiée comme tombant dans un de trois domaines principaux : données, traitant la logique, et les principes économiques.

Heureusement, les nouveaux stratégies, techniques, et outils émergent avec lesquels laissez EST les directeurs et leur reengineer de personnels, reconditionne, coexiste, ou extrait la valeur à partir des applications existantes. Ces approches déplacent également des capitaux de legs plus près des architectures qui sont à la base du nouveau développement.

Stratégies de transition pour des capitaux de legs

Plusieurs techniques fondamentales émergent maintenant comme base d'un programme de rétablissement de valeur dans un environnement hybride. Pendant que les sections suivantes illustrent, la majeure partie de ces tactique se fonde sur de grandes applications de rupture dans de plus petite composants et puis remachination ou les reconditionner.

- le désossage — a automatisé des outils aident à soulever un système à un niveau plus élevé de l'abstraction près, par exemple, dérivant des spécifications ou des conditions de système pour modeler du code et des données existants. Cette technique peut créer une nouvelle ligne de base pour des perfectionnements d'incorporation et permettre la future régénération de code. Elle facilite également l'entretien traditionnel en augmentant l'arrangement’ de réalisateurs du système.

- empaquetez (c.-à-d., des composants) — les paquets standard de LITS DE CAMP (disponible immédiatement commercial) tels que des unités de traitement de texte, bilans, moteurs de déroulement des opérations, et les bibliothèques de graphiques peuvent fournir les composants critiques pour les solutions hybrides.

- les composants — divisant des systèmes de legs ou des programmes de legs dans de plus petits composants laisse EST personnel éliminent ou remplacent un une seule pièce de système à la fois. Quelques outils d'analyse de code aident avec ceci chargent, mais l'engagement conceptuel à la modularité et à la réutilisation est plus important que les outils particuliers.

- nettoyer de rationalisation et — de restructuration le code existant en éliminant la redondance, en instituant des normes, en améliorant la structure, et en mettant à jour la documentation simplifie l'entretien et le perfectionnement. C'est fréquemment la première étape dans une stratégie de legs.

- la conversion et le Rehosting — Rehosting implique des applications mobiles de legs — intactes — sur les plateformes client/server. Cette approche promet non seulement des coûts potentiellement inférieurs mais permet également aux composants multiples d'application d'être intégrés plus seamlessly dans une solution pour l'utilisateur d'affaires.

- poser architectural — de couches sépare les divers composants d'une application, tels que l'interface de presentation/user, la logique d'application, le niveau d'accès de données, et les communications.

- Wrappering — créant un emballage de logiciel encapsulent et modularize des composants de legs leur permet de coexister et communiquer avec objectoriented des composants. Un serveur de fonction laisse le code de legs envoyer et recevoir les messages orientés objectivement. De cette façon, code wrappering de legs de positions de fournir la valeur continue et d'être réutilisé dans de futurs systèmes.

- la régénération vers l'avant — a automatisé le code régénéré de réalisateurs d'aide d'outils basé sur des abstractions de plus haut niveau modifiées plutôt que de modifier le code directement. Cette technique peut être employée après le désossage, ou si le système original était développé par la génération de code.

- entourez — créer les composants additionnels de fonctionnalité et de données autour du système de legs, mais sans modifier le système lui-même, permet à des composants de legs d'être éliminé comme composants environnants supplantent les fonctions de legs.

- l'entrepôt de données — tandis qu'entourez les stratégies a mis la nouvelle fonctionnalité devant des systèmes de legs et intègre au niveau de bureau, entrepôts intègrent les données derrière des applications de legs.

- l'entretien et le perfectionnement — comme section sur transformer EST organisation illustreront, les principaux praticiens repensent l'approche traditionnelle à contrôler l'évolution des capitaux de legs même dans les secteurs de l'entretien et du perfectionnement.

- nouveau développement — mieux - pratiquez les modèles et le diagramme d'aide d'évaluation de maturité de possibilités un cours pour améliorer des résultats et la productivité dans le développement de nouvelles applications.

- les progiciels — de rechange de paquet remplacent souvent un système de legs, particulièrement s'il est employé pour nondifferentiating des applications de base de soutien. Des lots de programmes d'application de LITS DE CAMP peuvent également être employés dans une approche d'entourage.

- Externalisant : À long terme ou transitoire — puisqu'elle peut être rentable dans les bonnes circonstances pour identifier clairement un définissable chargez et

externalisez-la, ÊTES des directeurs devrait considérer des outsourcers dans le perfectionnement, la reconstruction, ou les phases de remplacement d'une stratégie de legs.

Ces techniques de transition ne sont certainement pas les mécanismes autonomes. Y a non seulement il chevauchement parmi les diverses techniques, mais elles agissent l'un sur l'autre également avec l'un l'autre pour produire des résultats plus finement accordés. EST les directeurs devraient soigneusement évaluer les techniques dans une situation donnée en tant qu'élément du plan global de projet.

LA TRANSFORMATION EST ORGANISATION

Une fois EST l'organisation est commise à développer un système des composants architecturaux, EST des directeurs font face au charger de transformer la manière EST la fonction elle-même agit l'un sur l'autre avec la brochure de legs. Puisqu'est les directeurs ont les budgets relativement stagnants, améliorations doivent être rapidement art de l'auto-portrait - plaçant. De telles améliorations résultent de cinq sources :

1. Un meilleur alignement des affaires et EST les buts et les stratégies 2. Un meilleur partenariat entre les affaires et EST les communautés 3. Une meilleure gestion et des processus techniques dans EST l'organisation 4. De meilleurs qualifications, pratiques, outils, et techniques au niveau 5 de réalisateur. Le perfectionnement continu de EST des possibilités

La transformation du EST des centres d'organisation sur une demande de gestion d'utilisateur, évolution de systèmes de legs, et EST des ressources. Il y a une tendance d'accepter le comportement de l'EST organisation jusqu'ici un autre legs plutôt que de défier de vieilles prétentions et de remodeler des approches gestionnaires. EST la fonction doit fondamentalement repenser et le reengineer lui-même de la même manière que beaucoup d'organismes sont des processus d'affaires de remachination.

EST la gestion s'est traditionnellement concentrée sur les changements cruciaux de technologie que des procédés, des qualifications, et arrangement de travail de cause pour traîner jusqu'à ce qu'ils soient remodelés. Les exemples récents d'un tel changement incluent la technologie, l'orientation d'objet, et les multimédia client/server. Les issues fondamentales de EST transformation, cependant, reliez aux pratiques généralement admises et la croyance — en d'autres termes, à la culture en dedans EST elle-même.

EST Le Changement Culturel

Métier - le développement basé EST beaucoup activité est toujours conduit dans l'équivalent culturel d'un métier preindustrial. Les méthodes sont personnelles et unstandardized, la connaissance privée confère puissance, et le succès ou l'échec n'est pas aisément déterminé. À plus mauvais, le code est écrit dans des manières idiosyncratiques par les employés qui doivent être maintenus à la mise à jour leur ouvrage personnel, emprisonnant d'autres réalisateurs parce que personne ne comprend autrement censément ce système. En conclusion, un membre de la guilde peut seulement être compris et donc jugé par un autre craftsperson, qui est hésitant de critiquer des Co-membres. Par exemple, quoique l'examen par les pairs formel soit prouvé comme méthode la plus rentable pour empêcher et éliminer des erreurs de programmation, peu EST des réalisateurs s'inspecte’travail de s.

Un corps croissant d'évidence accentue la sévérité de ce problème. Les expériences récentes impliquant la production personnelle de logiciel ont constaté que quelques programmeurs avec au moins cinq ans d'expérience ont injecté des centaines de défauts par mille lignes de code, avec un plus mauvais cas plus de de 1.100.

Les leçons fondamentales du mouvement de qualité impliquent que le coût de trouver et de retoucher tous ces défauts doit être énorme. Les la plupart SONT des professionnels n'identifient pas la balance du problème, et les la plupart SONT manque d'organismes la métrique pour le mesurer. Plus effrayante est l'amélioration cette des résultats après trois mois d'employer la métrique personnelle : les mêmes programmeurs qui ont injecté des centaines de défauts par mille lignes de code ont amélioré leur qualité fournie par un facteur de de cinq à dix.

Se déplacer à l'âge de machiner beaucoup de la gestion de legs exige EST des organismes pour déplacer l'entretien et le développement de logiciel du travail de métier dans l'âge de la technologie. Dans une approche machinée, des normes de l'exécution sont partagées et transférées, des modèles du travail sont rendus plus méthodiques, et des composants sont échangés et réutilisés.

Puisque ce mode de la pensée représente un changement dramatique de la mentalité du EST l'organisation, opposition à la perspective de technologie de la programmation peut être répandu. EST les directeurs sont défiés de stimuler l'identification par EST organisation du besoin de changement et de réinventer des méthodes et des priorités selon la culture de technologie.

Gestion du processus de changement

La plupart des changements aux systèmes existants sont traités d'une façon fortement inefficace ; ils prennent approximativement quatre fois plus longtemps comme changement fait pendant le nouveau développement. EST les organismes pressurisés pour répondre à la tentative d'unités d'affaires souvent la difficulté rapide. Les réalisateurs écrivent par habitude les systèmes logiciels complexes et exécutent des difficultés mineures (produisant souvent d'un jet de prétendu fixer-sur-fixez les erreurs avant d'accomplir le travail). Ils procèdent alors à l'autre chargent sans laisser un disque de ce qu'ils . L'intégrité conceptuelle de la conception originale, la documentation, et le système mis en application lui-même dégradent rapidement comme répété rapide-fixent des changements s'accumulent comme le tissu électronique de cicatrice. Il est inévitablement difficile comprendre et maintenir de tels systèmes.

De nouveau, quelques organismes repensent fondamentalement leur approche en traitant la base installée davantage comme le logiciel emballé, qui signifie que des demandes de changement sont rationalisées et contrôlées. Ces organismes ont remplacé rapide-fixent le cycle avec une approche itérative de perfectionnement qui réalise les avantages significatifs suivants :

- ils gagnent une plus large perspective d'une série de changements mineurs.

- ils résistent à la demande de cher bricolant cela fournit peu d'avantage d'affaires.

- ils développent une approche plus efficace à l'entretien parce qu'ils réduisent les 50 pour cent de temps d'entretien qui est arrangement dépensé l'application courante.

- ils emploient des techniques avançées telles que des ateliers, des revues de processus d'affaires, et le prototypage pour s'assurer que le bon problème est résolu.

- ils protègent l'intégrité de la conception et de la documentation.

Par cette approche, les affaires et SONT des associés exercent un niveau bien plus grand de commande et abordent les vraies affaires et la question technique. Un corps d'inadvertance ou un comité d'examen formel de changement joint des commanditaires d'affaires et les propriétaires de processus avec EST des directeurs de brochure. Le conseil maintient un foyer à longue portée (établi autour de l'évaluation de brochure 4R) et l'évite d'être pris dans la routine quotidienne des demandes de changement. Les changements cruciaux exigent évidemment l'approbation de conseil, mais même les adaptations et les difficultés mineures subissent un certain examen minutieux moins formel. N'importe quel changement contemplé exige les réponses à plusieurs questions :

- à quel degré le changement demandé est-il compatible avec la conception originale ?

- à quel degré le changement est-il nécessaire ?

- combien le changement augmentera-t-il le système ? L'avantage justifie-t-il le coût ? Le changement est-il compatible avec le plan stratégique ?

- le changement est-il dans des limites de budget ?

- combien critique est-il le changement comparé à d'autres de l'arriéré ? - quand le remboursement d'affaires sera-t-il réalisé ?

- y a-t-il des combinaisons des changements qui produisent des économies d'échelle ou d'autres synergies ?

Après que ces questions soient répondues, l'organisation classifie alors les changements, demandes de groupes d'avantage d'urgence et d'affaires, et établit un processus de revue pour programmer des changements par priorité, coût - efficacité, et convenance pour la stratégie globale de legs. Pressant charge — comme ceux liés à un échec de système — sont exécutés plus rapidement quand le système est bien documenté et les personnes habiles sont disponibles. Des changements mineurs sans le cas fort d'affaires sont groupés et mis en application dans un dégagement prévu pour optimiser le processus d'entretien.

Une fois qu'un programme régulier des mises à jour et des dégagements est établi, les utilisateurs d'affaires comptent sur des séries organisées de changements, projettent l'introduction du changement dans les affaires, et voient la brochure comme capitaux d'affaires d'un long terme plutôt qu'un moment - perspective de tomoment. La réduction du temps EST personnel passent chaque jour sur probablement superflu ou les changements de système peu judicieux les libère pour plus de types de travail.

Le point de droit pour la métrique

Queest-ce que les affaires seraient comme en dehors un bénéfice - rapport d'et-perte ? Queest-ce que le base-ball serait comme sans des moyennes gagnées de course et des pourcentages sur base ? Pour la plupart des organismes, le manque de métrique de legs est seulement partiellement une question des issues techniques et méthodologiques ; ce peut être un exemple prototypique du défi posé par la culture d'organisation.

Bien que beaucoup d'organismes le trouvent ainsi difficile de maintenir une histoire de leurs projets, évaluations, et réalité, d'autres organismes commettent aux programmes de mesure et récoltent des dividendes. Les résultats de ces programmes frappent. Par exemple, un rapport récent sur 500 EST des organismes a constaté qu'entre 25 et 30 pour cent (même jusqu'à 60 pour cent) d'effort dans les quelques organismes qui ont réussi à instituer un programme de métrique est concentré sur des modalités de reprise sur un système installé (en termes classiques de qualité, c'est reprise pure).

Un corps croissant de soutien de la métrique lance l'extérieur EST organisation dans le produit et les communautés incluses de logiciel dans les affaires. Ces clients extérieurs ne retourneront pas pour un logiciel plus de mauvaise qualité. Ainsi, l'issue de moi trics mieux est comprise comme être fondamentalement un conflit culturel et un défi gestionnaire en dedans EST. L'issue principale est qu'aussi longtemps que la connaissance pleine environ après l'exécution est impossible à trouver, les évaluations fiables de la future exécution demeurent hors de portée. Pendant que les sections suivantes indiquent, beaucoup de catégories d'activité de legs se prêtent à la mesure précise.

Les mesures de produit combien de lignes de code ont été produites, changées, reengineered ? Combien de points de fonction ont été fournis ou modifiés ? Combien défauts ont été inclus le long de la manière et combien d'erreurs ont été découvertes avant la livraison ? Après la livraison ?

À quel point les produits satisfont-ils aux besoins de client ? À quel point est-ce qu'un système donné la valeur ajoutée à ou permet des affaires traite ?

Mesures de processus combien d'heures ont été consacrées auxoù projette en 12 mois derniers ? Lesquels est-ce que de ceux étaient directs, indirects, et gestionnaires ? Quels fonds ont été dépensés où et quand ? Combien temps coûtait de la valeur ajoutée dépensée à l'application ? Quelles étaient les durées de cycle ? Quand l'essai a-t-il été réalisé et combien efficace était-il ? Quel genre de travail était exécuté ?

Les quatre catégories suivantes ont été suggérées pour le travail d'entretien : correctif (c.-à-d., erreurs de réparation), adaptatif (c.-à-d., suivant des règlements et des changements externes de technologie), perfective (c.-à-d., exigences ou exécution d'utilisateur changeant), et mesure préventive (c.-à-d., augmentant l'entretien et la fiabilité).

L'exécution d'organisation à quel point fait EST organisation rivalisent avec des normes d'industrie telles que le modèle de maturité d'institut de technologie de la programmation ? Comment l'organisation va-t-elle EST-ELLE satisfait-elle ses clients ? À quel point est fournit la valeur et répondre aux besoins ?

Une fois qu'un système de la métrique est en place, la gestion des utilisateurs, des systèmes de legs, et EST les gens devient plus franche. Sans métrique, la gestion demeure une question de conjecture instruite. Une partie de l'Amérique’s la plupart des sociétés admirées — telles que Motorola et Hewlett Packard — a identifié l'urgence de l'issue et conduit la métrique dans tous leurs organismes.

LIGNE DE CONDUITE RECOMMANDÉE

Ce qui est venu pour être connu comme problème de legs est non seulement une question de la transmission’d'aujourd'hui s des capitaux’d'hier s. Demain’le legs de s doit être aussi bien considéré. Si aujourd'hui’s EST les organismes emploient les mêmes procédés de fourniture et d'entretien, manipulent les mêmes clients en utilisant la mêmes commande de changement et approches architecturales, et alors doivent faire face à quatre ou cinq fois autant de choix de technologie, ils ne peuvent s'attendre à rien mieux cinq ans en bas de la route. On pourrait même arguer du fait que la situation de legs de cinq ans dès maintenant sera un ordre de grandeur plus mauvais qu'il est aujourd'hui.

Comme avec n'importe quel effort principal de remachination, les issues de la politique et la culture sont significatives. La sagesse traditionnelle sur l'intégration a laissé un legs de complexité. Cette transmission doit être contrôlée dans un monde où EST la fonction n'a plus la concession de monopole sur la technologie changeante rapidement de l'information. Ces défis créent le besoin de EST des directeurs au reengineer EST lui-même et pour fournir la conduite et l'arrangement critiques à repenser des perspectives et à conduire le changement.

Le legs n'est pas une gueule de bois épisodique et jetable des jours de l'unité centrale. Le legs est le défi continu d'accroître évoluant EST des capitaux dans l'ère du calcul hybride.