Le développer projette sur une base d'exécution de Payfor

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Une constante déplorent dans des organismes relativement à l'exécution du département de technologie de l'information (IT) est un niveau élevé de mécontentement en ce qui concerne la livraison d'ELLE projette. Trop souvent, ce mécontentement, à un certain niveau, est justifié. La réalité, comme se produit souvent quand les choses tournent mal, est que certaines des causes des problèmes relatifs IL la livraison de projet tendent à être obscurcies. Donné son visibilité élevée, couplée à la responsabilité de base du projet, ELLE prendra toujours le coup le plus dur quand un projet éprouve la difficulté. Naturellement, le fait est celui dans la plupart des cas, chacun impliqué du projet (membres de équipe de projet de secteur d'activité comme des membres de IL fournissent de personnel et parfois des membres des cadres) devrait partager probablement un certain niveau de la responsabilité de l'échec.

Si le problème étaient simplement celui d'un manque de la part de LUI de fournir un niveau élevé du développement de projet, la solution serait facile : remplacez simplement les personnes dans IL département. Parfois, c'est le problème et en remplaçant IL les gens apporte une solution partielle. Généralement, cependant, les échecs de LUI des projets de développement sont le résultat d'une combinaison des facteurs, desquels ELLE va être un — mais certainement pas les seuls.

Vu l'évidence empirique en ce qui concerne le mouvement à amélioré LE le succès de développement de projet, il peut être discuté qu'il est temps d'essayer quelques nouvelles approches. Historiquement, la plupart des approches qui ont été employées pour accomplir le progrès de la livraison et de la qualité de LUI des projets s'être concentrées sur l'introduction des méthodes plus précises de gestion ou sur des approches technologie-basées. Une approche qui n'a pas été donnée vraiment l'attention, mais qui vaut la peine l'essai, est celle de changer la manière qu'il des équipes de développement sont compensées leur travail.

Ce les articles explore les avantages qui peuvent être obtenus à partir d'adresser la matière d'amélioré que LUI la livraison de projet par le processus d'attacher des incitations financières directement aux améliorations de la livraison d'ELLE projette. En réalité, il n'y a aucune balle argentée. Cependant, dans la pensée par les issues impliquées, l'idée des récompenses financières spécifiques a attaché aux résultats clairement définis, promesse suffisante de prises d'encourager des organismes reçus la matière un attention soigneux.

QUELQUES CAUSES DE LA DÉCEPTION AVEC ELLE PROJETTENT LA LIVRAISON

ELLE des projets de développement échouent pour n'importe quelle variété de raisons. Habituellement, ces échecs ne sont pas le le résultat d'une circonstance simple, mais le résultat d'une combinaison des causes. Certaines de ces causes incluent :

- planification faible de projet

- un manque de conditions et de caractéristiques bien-faites de projet

- placement insatisfaisant de projet

- un échec de participation appropriée et de soutien de haute direction du projet

- participation limitée de la part du peuple qui ont demandé le projet.

- un manque d'accepter la propriété “appropriée” pour le projet

- l'utilisation de la technologie inadéquate

- l'acceptation du risque excessif de projet

- une incapacité de développer un sens approprié d'urgence parmi les membres de la équipe de projet

- exemples de la distraction avec d'autres besoins d'affaires de la part des membres de la équipe de projet

Précéder n'est pas prévu pour être une liste complète des causes de LUI des difficultés de projet. Ce qui est prévu doit illustrer qu'il des difficultés de projet peut résulter de beaucoup de causes et de beaucoup de secteurs. Il démontre également que la technologie n'est pas toujours la cause des difficultés. Il est sûr de speculer que, le plus souvent, la technologie n'est pas la cause primaire d'ELLE difficulté de projet.

Bien que beaucoup d'approches aient été employées pour aborder la question d'ELLE échec de projet, les résultats ont été inégaux. Quelques organismes ont accompli le progrès dans certains des domaines problématiques ; certains ont eu le succès dans d'autres domaines problématiques ; et certains ont eu le succès dans un certain nombre de secteurs. Cependant, il doit admettre d'une perspective globale, que peu d'organismes ont apprécié les niveaux élevés de conformé IL succès de développement de projet. Très peu d'organismes ont pu soutenir la haute IL des niveaux de développement de projet sur une longue période.

CONSIDERIG Une NOUVELLE APPROCHE À L'AMÉLIORER La LIVRAISON De PROJET

Étant donné que les diverses approches pour l'améliorer démuni de développement de projet été complètement réussi, il est l'heure de considérer de nouvelles approches. Un de ceux s'approche doit repenser la manière que les gens sont récompensés de leur travail sur des projets de développement. Un aspect malheureux CE travail de projet est que parce que ce n'a pas été qu'il devrait, exécution moins que forte aussi réussie du fait le secteur est devenu admis dans beaucoup d'organismes. Cette circonstance a produit d'une situation dans laquelle les gens ne sont pas en particulier étonnés quand ELLE des projets de développement n'arrivent pas à atteindre des espérances. Avec le temps, un abaissement des espérances a comme conséquence un abaissement de l'exécution.

Le dilemme ici est ce, en dépit de la dépense des quantités de temps considérables, énergie, et l'argent, a non seulement le but d'amélioré LE la livraison de projet réuni, mais dans beaucoup d'organismes que les espérances se sont associées à cette livraison sont tombés. L'incidence élevée d'ELLE échec de projet et les coûts associés, durs et doux, mandat essayant de nouvelles méthodes pour améliorer la situation.

Un aspect de celui abaissement des espérances et de l'exécution est que, bien que le travail sur un projet particulier puisse être regardé comme moins que réussi, il y a rarement n'importe quelle sanction appliquée aux membres de la équipe de projet. Oui, les directeurs font de temps en temps arrêt de visage si la situation est suffisamment difficile. Occasionnellement, les gens peuvent être châtiés pour l'exécution faible ; mais tout bien pesé, peu de la manière de la douleur vient d'un manque de répondre à des espérances de projet.

Cependant, c'est également le cas qui quand le bon travail est effectué, quand IL projette sont livrés d'une façon professionnelle, que le bon travail n'est pas toujours identifié. Il se produit qu'un projet peut entrer tôt, il peut être sous le budget, il peut répondre à toutes les conditions et caractéristiques, il peut excéder les espérances du IL des clients, et les membres d'équipe peuvent recevoir “un remerciement vous.” Bien que le travail ait été fait excessivement bon, les chèques de règlement des membres d'équipe ne vont probablement pas être plus grands que la normale. Ils étaient, après tout, seulement faisant leur travail, droite ?

Un des problèmes s'est associé au manque d'une distinction concrète — autre qu'un certain niveau probablement mineur d'éloge ou la critique — entre bien-fait LE travail de projet et mal effectué le travail est celle temps d'excédent l'incitation de pousser pour l'exécution améliorée est diminuée. La faire projette bien, en plus d'avoir la gestion forte, la bonne technologie, et les outils appropriés, exige un engagement fort au projet. En outre, il doit y a une bonne volonté de travailler dur et d'assumer un niveau raisonnable de risque. Quand les récompenses financières sont les mêmes pour le succès ou quelque chose moins que le succès, il est difficile de motiver des personnes pour faire un engagement fort, pour travailler dur, et pour prendre des risques.

Pensez à la réalité typique du travail de projet. Quand on le découvre qu'un projet tombe en retard, une occurrence commune, habituellement quelques tentatives sera faite pour rapporter le travail dans les délais. Cependant, trop souvent, la réponse doit prolonger la date due du projet et en même temps ouvrir une nouvelle phase de projet (phase deux) pour réduire une partie du livrable dans la phase courante. Habituellement, dans une telle situation, la haute direction’de l'organisation s approuvera l'approche, en partie parce que cette approche a été employée dans le passé. Tristement, personne ne seront trop étonnés par le retarder.

Si aucune distinction n'existe entre la récompense monétaire pour effectuer le bon travail ou pour des pauvres travaille (la réalité dans beaucoup IL des départements), il va y avoir peu d'incitation à essayer d'obtenir une qualité plus élevée de projet ou pour rencontrer les dates de livraison serrées. On peut augmenter un argument que les bonnes gens, indépendamment des considérations monétaires, essayeront d'obtenir un travail plus de haute qualité. Tandis que cette prétention a le mérite, elle ne semble pas fonctionner tout à fait cette manière dans le vrai monde d'ELLE développement et livraison de projet.

ATTACHER LES RÉCOMPENSES MONÉTAIRES POUR PROJETER L'EXÉCUTION

Étant donné que les gens prêtent l'attention derrière à ce qu'ils sont récompensés, elle suit que cela changer le système de compensation changerait le centre de ceux travaillant sur le projet. Si le foyer sur la livraison améliorée de plus de haute qualité IL des projets de développement peut être affilé, il est raisonnable de croire que les résultats seront améliorés. Personne n'ont pu avec succès contester la controverse que le niveau d'EUX la livraison des besoins de projets de s'améliorer dans beaucoup d'organismes. Développer une approche différente de compensation et lui donner une épreuve juste vaut la peine la considération sérieuse.

Pourquoi le doesn’t l'argument que les incitations de compensation de côté, de bonnes gens tâcheront d'effectuer le bon travail concerne-t-il LUI le développement de projet ? Les réponses peuvent être trouvées dans plusieurs des circonstances de développement de projet. D'abord, les la plupart IL des efforts de projet se composent d'une équipe de personnes. Il wellmotivated et a fortement intéressé dans les efforts pour produire le travail de haute qualité serait peu réaliste de supposer que toutes les personnes sur l'équipe vont être.

En second lieu, trop souvent au moins une partie de IL des membres de équipe de projet devra traiter un ensemble duel de responsabilités. Là où on s'attend à ce qu'également des membres d'équipe sont affectés au projet, mais continuent leurs fonctions normales (ou au moins quelques aspects de leurs fonctions normales) pendant la vie du projet, les problèmes sont sûrs de surgir. Est traiter ces autres fonctions, parce que la réalité est cela qui manipule ces fonctions ce que leur exécution va être jugée au moment, est susceptible de rester leur première priorité. Cette situation est souvent renforcée par les signaux subtiles ou manifestes du directeur’ des employés. Le message est souvent que le travail sur IL projet de développement porte moins d'importance que d'autres fonctions.

En conclusion, IL projette souvent venu pour compter sur plusieurs personnes principales pour les apporter à l'accomplissement. Il n'est pas peu commun de voir des projets où, la voie de partie par l'effort, un un ou deux de ces personnes principales décident de partir du projet et en conséquence, difficultés montent rapidement. L'issue pour ces gens est souvent que le projet est clairement dans l'ennui et est maintenant l'heure de passer. Que la circonstance, couplée à une offre plus attrayante probable de salaire de quelqu'un d'autre, doit assez souvent encourager une recherche de nouvelles occasions. Maintenant, la situation est qu'ELLE projet en difficulté doit lutter pour trouver la nouvelle conduite.

Ainsi ce qui se produit est que l'organisation a perturbé IL équipe de projet. En outre, les membres de équipe de projet comprennent que les résultats du projet, bien faits ou pas, ne vont pas n'avoir aucun effet particulier sur leur compensation. On le comprendra également que mal fait LE projet ne va pas probablement avoir un effet nuisible sur aucune perspective de carrière à l'avenir. Arrangement que le scénario, il peut être un peu plus facile de comprendre une des causes de LUI échec de projet.

Une composante clé dans ELLE succès de développement de projet est celle du foyer. Pour réussir au développement de projet un foyer fort doit être appliqué et il doit maintenir durant toute la vie du projet. Puisque le foyer est une composante clé dans le succès de projet et parce que, comme a été montré, des équipes de projet tendent à être structurés avec un foyer limité sur le projet, il suit qu'un foyer affilé, maintenu dans tout le projet, apportera les récompenses accrues. Quand un système clair et substantiel des récompenses financières est en place et est attaché à la livraison de la haute qualité qu'elle projette, le foyer sur ces projets va s'améliorer. Si les récompenses potentielles sont suffisamment attrayantes, cette amélioration au foyer peut être dramatique.

DIRECTIVES DE PLAN DE COMPENSATION

Pour faire le processus d'augmenter des incitations financières pour accru LE la qualité de la livraison de projet une approche pratique, un ensemble spécifique de critères doit être attachée au processus. En outre, l'administration du processus doit être vue en tant qu'étant juste et conformée. Les articles qui doivent être en place avant de commencer le plan d'exécution incluent :

1. Une méthode qui peut être employée à objectivement et uniformément mesurent les résultats du projet particulier comparé aux caractéristiques de projet originales.

Là où un plan encourageant est d'être employé, il devra y a un niveau élevé de précision dans le développement du budget de projet et des tranches de temps correspondantes. Le but ici doit être de venir loin avec des évaluations réalistes. Car le plan encourageant de compensation gagne la faveur, il pourrait y a une tendance “de capitonner” des évaluations de projet et des tranches de temps. Ce qui est susceptible de se produire est une tentative d'augmenter la probabilité du succès de projet et, en conséquence, d'augmenter la chance pour le revenu supplémentaire, par la construction dans un plus long temps estime que soyez considéré raisonnable.

L'one-way pour parer la remplissage des évaluations pour les avoir est passé en revue par un compétent, uninvolved le tiers. L'arrangement qu'une telle personne va passer en revue les évaluations de projet aidera à réduire la tendance de capitonner les évaluations. Quoi qu'il arrive, l'utilisation d'un tiers fournira les avantages sains en venant aux évaluations raisonnables de temps de projet.

À évaluations relatives de projet d'idée est qu'elles devraient être réalistes, pourtant elles devraient, afin d'être rencontrées, exiger des membres de équipe de projet d'augmenter leur effort. Une partie du processus va être évolutionnaire, dans celle pendant que des projets sont développés sous le système, des données empiriques peut être recueillie pour aider à développer un ensemble plus précis de directives estimantes à l'avenir. Le soin devra être pris pour s'assurer pour ne pas permettre à un environnement d'être établi où n'importe qui — les employés ou la gestion — estime que l'autre groupe vient loin avec un avantage injuste.

Un des avantages auxiliaires à trouver dans l'approche de compensation de développement de projet sera celui, parce qu'un accent accru va devoir être mis sur le développement des évaluations de projet, temps fini que le processus va devenir beaucoup plus précis. Quand les gens comprennent le rapport entre les évaluations saines de projet et leur compensation additionnelle, ils vont faire attention très au sujet des évaluations qu'ils développent. En outre, ils vont rechercher les outils et les techniques qui renforceront les processus estimants. En conséquence, la confiance en capacité d'ELLE de classer exactement des projets tôt dans le cycle de développement va se développer.

2. Le développement d'une balance pour la compensation additionnelle, basée sur l'exécution d'agreedupon pour chaque projet. Au début, un des critères en ce qui concerne la matière de la compensation devrait devoir identifier l'importance de la flexibilité. Jusqu'à ce qu'une certaine expérience ait été acquise, celui qui soit décidé au sujet de la compensation devrait être vu en tant qu'étant sujet au changement.

Une question clé est que le plan de compensation devrait être suffisamment généreux (dans le cadre d'un niveau élevé d'exécution) pour rendre le plan attrayant aux participants. Le but du plan est de conduire pour l'amélioration de réduire le temps requis pour la fournir projette et, en même temps, d'améliorer la qualité de ces projets. En réalité, ce but aucun doute serait vu en tant que presqu'impossible dans beaucoup d'organismes. Quand des récompenses significatives peuvent être obtenues pour rencontrer ces buts, la probabilité de réaliser ces buts va augmenter considérablement.

UN EXEMPLE D'IL APPROCHE DE COMPENSATION DE PROJET

Un exemple de structurer d'un plan de compensation pourrait être comme suit.

1. On estime qu'un projet moyen a besoin de 14 mois d'effort, d'un niveau fournissant de personnel total (de tous les secteurs, LUI, et sections d'affaires) de 18 personnes, et d'un budget total de 3 1/2 millions de dollars. En outre, comme précaution raisonnable, ce projet porte un fonds prévisionnel de dix pour cent, ou $300.000.

2. Chaque membre de la équipe de projet est assuré, fourni toutes les conditions du programme encourageant sont réunis, une bonification de $7500. Ces buts incluent :

a. Rencontrer le calendrier du mois 14- pour accomplir le projet. Rencontrer le calendrier exclut le décalage de n'importe quelle partie du projet original dans une phase de suite.

b. Les dépenses totales de projet ne peuvent pas, si les règles encourageantes doivent être réunies, excèdent l'évaluation de 3 1/2 millions de dollars.

c. La qualité du projet doit rencontrer établi et convenu sur les standards de qualité qui ont été fixés au début du projet.

On le comprendra, comme partie de l'accord original avec la équipe de projet, que la détermination du succès du projet sera faite par un tiers indépendant. Cette détermination sera basée sur convenu sur le temps de projet, la fonction, et les critères de qualité du projet qui ont été établis au début du projet.

3. Dans cet exemple, si le projet répond aux normes encourageantes fixées pour le projet, toutes les dépenses de bonification seront 18 x $7500.00, qui les égales $135.000.00. Le succès avec ce projet signifiera que le projet sera fourni à l'heure, sur le budget, et en accord avec les standards de qualité établis. Bien que le paiement des incitations augmentera les dépenses du projet de $135.000 qui peuvent être considérés pour comme un petit prix à payer un projet de cette taille fournie à l'heure, sur le budget, et à un niveau élevé de qualité.

4. Il y a deux autres aspects à l'exemple qui devrait être identifié. On est que toutes les dépenses du projet, même avec les paiements encourageants, allant être inférieur cela prévu si le projet avait couru fini et le fonds prévisionnel devait être employé pour accomplir le projet. L'autre est que quand accompli, le projet aura été entièrement accompli. Il est nullement rare de voir qu'il projette, car ils se déplacent pendant le cycle de développement, et commence à tomber en retard, cassé en “phases.” Ce qui se produit est qu'une certaine partie du travail dans le projet original est décalée pour mettre deux en phase, ou peut-être la phase trois, pour que quelques aspects du projet original puissent être déplacés à la production.

En développant le plan encourageant, chaque membre à temps plein de la équipe de projet, si du ELLE ou les secteurs internes de client, devrait participer au plan. Les parts encourageantes devraient être exactement les mêmes pour chacun sur le projet. Fournir les parts égales à chacun impliqué établira un sens fort de travail d'équipe.

En outre, pendant que le projet avance, l'équipe devrait avoir l'option pour enlever n'importe quel membre de l'équipe (par une voix par des membres d'équipe) considérée ne pas apporter à contribution proportionnée au projet.

Un des plus de l'inclusion de tous les membres d'équipe dans le plan encourageant est, évidemment, pour assurer un foyer fort sur le projet. Un autre plus est qu'il sera clair que, afin de partager dans le plan encourageant, chacun va devoir faire un engagement fort au succès du projet et au travail dur pour rencontrer les buts de projet. Quand les foyers d'équipe sur l'incitation pour effectuer le travail bon et à l'heure, pression de pair va corriger toutes les difficultés liées à un manque d'engagement de la part d'un membre individuel d'équipe.

Que le foyer accru de projet, en particulier de la part des personnes dans les secteurs d'activité est lié pour avoir un effet positif. Un des problèmes avec LUI développement de projet est celui de la participation dans le projet de ceux qui demandent le projet. Trop souvent, le sentiment dehors C'EST que le projet est IL projet et ceux qui ont demandé le projet ont limité la responsabilité avec le travail ou, avec les résultats du projet. Se déplacer à une incitation financière claire pour chacun impliqué pour prêter une attention appropriée et pour aider à pousser le projet peut seulement être bon pour chacun.

Il devrait être fait clairement ce l'installation et utilisation de IL le plan encourageant de projet doit récompenser des personnes pour aller au delà de l'effort normal de faire des projets réussir. Qu'être le cas, les gens devrait comprendre que s'ils ne répondent pas aux normes établies pour le plan encourageant, elles ne sera pas confronté à la perspective de faire réduire leurs salaires ou avantages réguliers. Se déplacer au plan encourageant devrait être basé sur la position positive des personnes encourageantes pour soulever la barre d'exécution, pas en tant que club potentiel pour changer le comportement. En effet, si le plan encourageant fonctionne comme proposé, puis le temps d'excédent, comportement va changer ; mais ces changements viendront volontairement — des employés — plutôt que de d'être obligatoires sur eux par la gestion.

Le processus doit être clairement compris par la haute direction’de l'organisation s et doit être soutenu par ce groupe. Afin de gagner l'approbation exigée, il va être obligatoire que le groupe de haute direction soit entièrement au courant du plan, pourquoi on lui recommande, comment cela fonctionnera, et les pièges potentiels liés à changer la manière qu'elle projette sont placées.

SE DÉPLACER À une NOUVELLE APPROCHE

Quand les critères pour IL le plan encourageant de projet de développement de projet ont été identifiés, documentés, et approuvés par la haute direction, la prochaine étape est de commencer à installer le processus. Se déplacer au processus devrait être fait d'une façon soigneuse et commandée. Pour commencer, un projet devrait être choisi en tant que pilote pour lancer le plan. Comme avec n'importe quel pilote, le but est de prouver la praticabilité du processus avec une exécution réussie. Celui qui suppose que la responsabilité de la nécessité de projet font tout possible de s'assurer que le pilote sera un succès.

Comme avec n'importe quelle approche pilote, le premier projet dans le cadre du plan encourageant de nouvelle compensation doit être très soigneusement contrôlé et commandé. Deux buts devraient être considérés en développant le pilote. D'abord, il sera important de faire réussir au pilote afin de convaincre ceux avec des doutes que le processus a le mérite. La réalité ici est que ceci va être un plan pour vendre le concept, et quelque besoins d'être fait pour renforcer

le succès probable de la vente devrait être fait. Vers cette extrémité, le projet choisi devrait être assez petit de sorte qu'il puisse être facilement contrôlé. Un autre avantage à commençant par un petit projet est qu'il n'exigera pas une quantité d'heure excessive d'arriver aux conclusions au sujet de la valeur du processus.

En second lieu, les employés qui participent au pilote doivent être convaincus du mérite du plan. Ils doivent également être enthousiastes au sujet de la valeur potentielle de l'approche et être disposés à travailler dur pour inciter le pilote à réussir. Évidemment, le choix du peuple à participer au pilote devrait être très soigneusement contrôlé.

Bien que ce soit la première tentative d'employer le plan encourageant, il va être critique qu'autant travaux comme possible soient terminés sur les détails de l'approche à employer avant de commencer le pilote. Étant donné que ceci va être la première fois le plan encourageant est employé, il sera impossible de couvrir chaque détail. Cependant, prenant le temps de penser par les issues s'est associé au processus, et à l'adressage autant de de ces issues comme possible au début, représente l'approche correcte. Il y aura des articles à ajuster, être ajoutés, ou corrigers à la conclusion du pilote. Qu'ajustant le processus ne voulez aucun doute continuez par d'autres projets comme plus est compris au sujet de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas ; mais plus peut être adressé avant l'introduction du pilote, le meilleur pour chacun.

LES AVANTAGES DE L'APPROCHE

Un certain nombre d'avantages vont s'accroître de l'utilisation du plan encourageant. Certains de ces avantages vont être faciles de mesurer — les avantages durs. Certains des avantages vont être plus difficiles de mesurer — les avantages mous, mais ils également vont être importants et devraient être reconnus. Il aidera à identifier des avantages dans les deux catégories.

Avantages Durs

- une réduction des dépenses et du temps s'est associée au développement d'ELLE projette, et la capacité de le déplacer projette pendant les cycles de développement à un rythme accru

- la capacité, comme résultat du processus, de produire plus IL travail de projet sans augmentation concomitante de la taille du IL personnel

- plus grands, mesurables niveaux de LUI qualité de projet, y compris un arrangement amélioré du projet dans ces secteurs qui ont demandé le travail

- temps d'excédent, une bonne volonté améliorée de la part des cadres’supérieurs de l'organisation s de le soutenir nouveau initiatives

Avantages Mous

- une augmentation au niveau global du travail, et la qualité de ce travail, produite par LE département

- moral amélioré dans IL département (c'est se produira pour deux raisons ; naturellement, l'occasion d'obtenir le revenu supplémentaire va être un facteur positif. En outre, car le processus gagne l'acceptation, la barre d'exécution va être augmentée. Comme les gens les voient qu'en se concentrant correctement sur le projet, ils peuvent accomplir plus et peuvent prendre plus de satisfaction dans leur travail, ils seront motivés pour atteindre des niveaux plus élevés d'exécution.)

- un abaissement probable de LUI chiffre d'affaires de personnel comme avantages du processus viennent pour être compris (les gens comme pour effectuer le bon travail, et pour gagner un sentiment de satisfaction du travail ils , car le niveau de LUI exécution monte, les gens qui pourraient être partis vont être encouragés à rester.)

- travail d'équipe et communication accrus entre IL département et ceux pour qui le département effectue le travail de développement

- niveaux améliorés de LUI service dans toute l'organisation - une augmentation aux niveaux d'ELLE service aux clients de l'organisation

TRAITER LES ISSUES CULTURELLES

Des considérations au sujet de se déplacer à l'ELLE le programme encourageant de développement de projet devrait inclure la pensée attentionnée au sujet des issues culturelles impliquées en faisant la transition. Aller à ce nouveau changement de moyens d'approche. Toutes les fois que le changement est présenté dans une organisation, il apporte hors des issues qui devront être identifiées et résolues. Plusieurs des issues ont associé à une nouvelle approche de compensation au développement de LUI des applications que des projets ont été identifiés dans cette brochure. Ce ne doit pas impliquer que les issues additionnelles ne surgiront pas ; chaque culture est différente et chacune présente son ensemble de soucis uniques.

Le souci saillant, relativement aux changements culturels impliqués, doit développer une conscience qu'ils créeront un certain niveau de discorde et que comme ils surgissent, ils doivent être adressés. Ces inquiétudes qui sont soulevées devraient être données une audition juste et être soigneusement considérées. Beaucoup de ce qui va être faite ici sera probablement nouvelle à l'organisation, et comme tels il devraient être identifiés qu'ils exigeront l'heure et quelques ajustements de venir à une approche saine.

Une des issues culturelles sûres de surgir est celle de l'equitabilité de fournir des personnes travaillant à ELLE des projets de développement une occasion de gagner le revenu supplémentaire. Ceci va devoir être expliqué dans le contexte de pourquoi ils sont donnés la considération additionnelle pour ce que pourrait être considéré “le travail” normal. L'one-way pour aborder cette question doit expliquer les avantages qui vont s'accroître à l'organisation si le plan est mis en place et il réussit. Une autre manière d'aider cette situation est de développer un processus qui , si le plan prouve réalisable et est adopté, permettent à d'autres une occasion de joindre des projets à l'avenir.

Comme a été indiqué, une issue fondamentale avec le plan est que la équipe de projet, afin d'obtenir le revenu supplémentaire, va devoir mettre en avant l'effort supplémentaire de rencontrer ses buts. Pendant que les gens viennent pour comprendre que cela obtenir les paiements complémentaires exige l'effort supplémentaire — dans certains cas, l'effort supplémentaire considérable — certains d'entre eux vont perdre l'intérêt en devenant impliqué.

Il y aura un certain élément d'injustice inhérente en se déplaçant à un programme d'incitation de compensation. Cependant, si faire semble ainsi bon raisonnable d'affaires, le plan devrait être mis en place. Les difficultés liées à un certain niveau du mécontentement des employés au début vont être davantage que surmontées par le succès certain du processus.

Une clef importante à traiter les issues culturelles est pour que la gestion soit aussi franche et aussi juste au sujet du processus comme possible. Quand les désaccords surgissent, si les directeurs en sont disposés à prendre des personnes par la logique du plan et à répondre et à toutes les questions aussi entièrement comme possible, ils auront déchargé leur responsabilité. À ce point, la responsabilité pour accepter ou rejeter le processus réside avec l'employé.

CONCLUSION

Si l'environnement correct est développé, les personnes concernées sont choisies pour participer, et la compensation le plan qu'encourageant est bien contrôlé, il peut produire des avantages (avantages peut-être significatifs) pour l'organisation entière. La mise du plan en place, surmonter quelque difficultés puissent surgir, et la documentation du résultat prendront du temps et la patience. Plusieurs versions de la force de processus doivent être essayées pour trouver la meilleure approche pour une organisation particulière.

Les profits potentiels dans le plan : l'amélioration de la qualité d'ELLE projette, apportant ces projets à l'accomplissement à l'heure, et dans le budget original, devrait être vue en date de l'importance primordiale pour IL département et pour l'organisation. La réalisation de ces récompenses vaut la peine l'effort exigé. Elles sont également intéressant supporter toutes les contraintes culturelles qui peuvent devoir être faites face et surmonter afin d'atteindre les buts désirés.

Le sujet de la changer compensation de projet de développement devrait être considéré sur la base du risque contre la récompense. En utilisant cette approche, on peut rapidement développer un argument favorable qu'équilibrant le risque (l'approche échoue) contre la récompense (améliorations significatives d'ELLE gestion de projet), il n'y a aucune raison de ne pas déplacer à un plan changé de compensation. De nouveaux moyens doivent s'avérer pour l'améliorer procédé de développement de projet ; aller à une nouvelle approche de compensation représente une manière saine de déplacer vers celui l'environnement amélioré.