Le rôle de la gestion de projet dans la gestion de la connaissance

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La gestion de la connaissance (kilomètre) implique le rassemblement, l'organisation, et la connaissance de distribution qui est accumulée sur une certaine période de temps pour les buts d'améliorer et d'augmenter un avantage concurrentiel de company.s. Cette connaissance est davantage que de seuls faits et données. C'est l'information et une expérience rassemblées et appliquées pour réaliser les buts globaux d'une compagnie.

Les aperçus par LUI des sociétés de recherches indiquent la popularité du kilomètre. Par exemple, un aperçu de 500 professionnels par le groupe de Delphes a indiqué que plus de 50 pour cent des répondants ont commencé à mettre en application le kilomètre, et plus de 80 pour cent l'ont vu comme contribution importante à leurs compagnies. Selon Dataquest Inc., le kilomètre s'est développé d'un marché $2.7 milliards en 1997 à des $5 milliards un en l'année 2000. Plusieurs avantages ont été attribués au kilomètre, et incluent :

- traitant des situations de gray. avec une plus grande confiance - plus grande collaboration encourageante parmi des employés - identification des meilleures pratiques

- améliorant la capacité pour le produit et l'innovation de processus - augmentant les compétences des employés existants - réduisant au minimum les impacts négatifs du chiffre d'affaires des employés - répondant de manière rentable aux environnements rapidement en cours d'évolution

Un projet de kilomètre met en application des disciplines, des outils, et des techniques de gestion de la connaissance pour établir un système qui atteindra des buts et des objectifs spécifiques. Le défi, naturellement, doit rassembler, organiser, et distribuer la connaissance pour réaliser des buts et des objectifs qui sont souvent aussi vague que la définition du kilomètre. Ceci peut mener au fluage de portée et le client donnant sur veut et, finalement, limite les dégats sur le coût, la qualité, ou l'exécution de programme.

L'imprécision entourant le kilomètre, en général, se manifeste par l'intermédiaire d'un aperçu de 100 IL des directeurs par Informationweek. Les pour cent de Forty-five des répondants ont dit que leur ELLE gestion n'a pas eu un arrangement clair de kilomètre ou ne l'a pas su ; 56 pour cent des répondants dits de la haute direction de company.s n'ont pas su. Tout ceci mène à une conclusion simple : l'occasion pour des projets de gestion de la connaissance finissant dans l'échec est grande.

Le défi, alors, doit s'assurer que des projets de kilomètre sont accomplis d'une façon opportune, efficace, et efficace. La gestion de projet est la manière pour faire juste cela.

GESTION DE PROJET

La gestion de projet applique des concepts, outils, et les techniques pour accomplir projette à l'heure et dans le budget tandis que rencontrer simultanément le customer.s a besoin. Il exige mettre en application quatre processus de base de gestion de projet :

1. La planification décide à l'avance ce qu'un projet accomplira, détermine les étapes exactes pour l'accomplir, et identifie quand commencer et finir chaque étape.

2. L'organisation emploie des ressources efficacement et efficacement tout en exécutant le plan.

3. Le contrôle détermine à quel point le plan est mis en application. 4. Mener motive des personnes pour réaliser les buts d'un projet.

Le kilomètre fait un excellent candidat pour la gestion de projet, vu l'expérience professionnelle d'autres projets de technologie de l'information (IT). La plupart des projets échouent pour une variété de raisons, incluant :

- expansion par accroissement de la portée - manque de programmes signicatifs - Malentendus

- pauvres teaming

- arrangement faible des conditions - évaluations peu réalistes

- plans peu réalistes

- définition vague des buts

Naturellement, la liste est sans fin. Le point est que les projets de kilomètre sont les candidats principaux pour appliquer la gestion de projet. Couplé aux résultats de la gestion environnante de la connaissance de passé et d'imprécision, la gestion de projet devient bien plus impérative pour le succès de projet.

Planification

La planification implique d'exécuter ces étapes critiques :

- préparation d'un rapport de travail (RDT)

- développer une structure de panne de travail (WBS)

- estimer le temps et les coûts

- préparation des programmes

- exécution de la gestion des risques

Préparant un rapport de travail en outre appelé un RDT, ce document est un contrat entre le chef de projet établissant le système de kilomètre et son destinataire, ou client. D'une perspective de kilomètre, le client est souvent au sein de la communauté d'utilisateur et la équipe de projet vient principalement du IL organisation.

Vu l'imprécision entourant le kilomètre, un RDT semble bon raisonnable et peut exclure une foule de malentendus entourant la fonctionnalité d'un système de kilomètre et les responsabilités d'exécuter le détail charge. Un RDT bien-écrit et définitif fournit une base signicative pour projeter un projet de kilomètre. Un RDT typique comprend les éléments montrés ci-dessous :

Éléments d'un RDT typique

Élément	Exemple
Introduction	Le but et la portée du système
	Contraintes (programme, budget, qualité) le coût pour se développer et mettre en application
	le système de kilomètre et sa date d'accomplissement
Responsabilités	Responsabilités de capture de la connaissance et
	choix d'outil
Conditions	Client fournissant des experts en matière de thèmes
Deliverables	Dépôt, formation, documentation
Signatures	Chef de projet, champions de projet,

Développant une structure de panne de travail en outre appelée un WBS, la structure de panne de travail est une liste hiérarchique de haut en bas et général-à-spécifique des composants d'un système de kilomètre et leur respectif charge d'accomplir. Un WBS efficace atteint un niveau du détail qui permet le développement d'un programme signicatif, fait des évaluations valables du progrès, et assure la perfection du charge. Un heuristique est que le niveau le plus bas de charge dans un WBS ne peut pas excéder 80 heures pour accomplir, ou l'équivalent de deux semaines de travail pour un plein équivalent de temps.

Estimant le temps et les coûts la valeur réelle d'un WBS définitif est son utilisation en estimant le temps et les coûts un kilomètre projettent. Il fournit le niveau du granularity qui tient compte des rollups. à différents niveaux du cheminement et de la surveillance.

Estimer pendant le temps devrait impliquer l'application de l'évaluation de trois-point. Cette approche peut réduire les influences dramatiques de l'optimisme et du pessimisme extrêmes qui accompagnent souvent des évaluations. Par conséquent, l'évaluation de trois-point réduit la tendance exagèrent. La meilleure approche pour appliquer cette approche estimante a les individus qui exécutent chargent font estimer. Les personnes affectées, cependant, ne sont souvent pas disponibles, ainsi le chef de projet doit faire les évaluations initiales. Sans se soucier, les trois variables pour chacune chargent de considérer sont :

1. Le plus pessimiste, qui est le temps a exigé pour accomplir un charger dans les plus mauvaises conditions

2. Le plus optimiste, qui est le temps a exigé pour accomplir un charger dans des conditions idéales

3. Très probablement, qui est le temps a exigé pour accomplir un charger dans des conditions normales

Les trois variables sont branchées à une formule pour dériver le temps prévu : Temps Prévu = Le plus pessimiste + 4(Most Probable) + Le plus optimiste/Exemple 6 : 144 heures + 4(60 heures) + 50/6 = 72.33 heures

L'heure prévue est alors ajustée par un pour cent de expliquer des interruptions, absences, et d'autres fois non productives non lié à l'exécution charge :

Exemple : 72.33 x 1.07 = 77.39 heures

Après avoir estimé, l'estimateur pour chacun chargent traduit le temps prévu révisé en temps d'écoulement de développer des programmes. Le temps est normalement divisé en huit - des unités d'heure :

Exemple : 77.39/8 = 9.7 heures

Avec des évaluations de temps, le chef de projet peut alors calculer des coûts en utilisant les heures. Souvent, un taux chargé est employé pour les coûts de travail et indirects qui peuvent être ajoutés au charger.

La préparation programme la combinaison du RDT, WBS, et les évaluations fournit la base pour développer un programme signicatif et intégré pour le projet de kilomètre. Le RDT fournit les dates obligatoires ; le WBS fournit la liste du charge d'exécuter ; et les évaluations fournissent la durée d'exécuter chacune chargent.

Le programme est d'abord développé en identifiant les dépendances, ou l'ordre logique, parmi charge et alors appliquant les temps d'écoulement pour chacun. Le résultat certain est le calcul de quatre dates pour chacun chargent :

1. Début tôt, qui est le temps le plus court qu'un charger peut commencer 2. Finition tôt, qui est le temps le plus court qu'un charger peut finir 3. Début en retard, qui est le dernier temps qu'un charger peut commencer 4. La finition en retard, qui est le dernier temps par charger peut finir

Les dates ci-dessus sont importantes parce qu'elles pas seulement indiquer la flexibilité disponible pour commencer et accomplir charge, appelé flotteur, mais, dans le toto, identifient le chemin critique. Le chemin critique dans le diagramme de réseau est le plus long chemin, suivant de gauche à droite, et ne tient pas compte de la flexibilité dans le programme. Une glissière dans la volonté de chemin critique, par conséquent, ont comme conséquence une glissière en finissant le projet à l'heure.

L'exécution de la gestion des risques puisque le kilomètre projette le visage beaucoup de variables, gestion des risques est absolument essentielle. Comme tous les projets, quelques risques ont une probabilité plus élevée d'occurrence et un plus grand niveau d'impact que d'autres. Le chef de projet qui exécute une gestion des risques peut augmenter la probabilité du succès de projet en identifiant les mesures nécessaires qui doivent être établies pour répondre à certains risques affectant le coût, le programme, et la qualité. Voici quelques risques aux lesquels beaucoup de projets de kilomètre peuvent faire face et qui peuvent effectuer le coût, le programme, et la qualité :

- manque d'obtenir l'achat de gestion - dedans

- manque d'attacher le système de kilomètre dans la direction stratégique globale de la compagnie

- incapacité d'obliger des employés à partager la connaissance - manque de conditions détaillées

- manque d'intégration parmi des outils de développement

Organisation

Avoir de bons plans est nécessaire mais peu utile sans infrastructure de les exécuter. Une infrastructure de projet se compose de beaucoup d'éléments, tels qu'une organisation d'équipe, matrice de responsabilité, projette le manuel, les réunions, et le logiciel.

L'organisation d'équipe rassemblant un groupe de personnes et l'appelle une équipe ne sont pas assez. La structure est nécessaire pour capturer l'énergie et la synergie créées et pour creuser des rigoles tous les deux dans la bonne direction. Puisque le kilomètre est toujours dans sa petite enfance et exige la participation de beaucoup de spécialistes, il est important d'identifier des responsabilités et des rapports de reportage clairs.

La responsabilité Matrix l'attribution de WBS et de ressource fournissent la base pour construire une matrice de responsabilité. La matrice est un diagramme qui montre le rapport du travail à faire et les participants sur le projet. Les avantages de la matrice sont qu'elle communique des responsabilités d'exécuter le détail charge et identifie leurs niveaux de participation. Les chefs de projet peuvent choisir d'analyser hors de la matrice, signifiant qu'une personne reçoit seulement que la partie de le charge ou elle est responsable de l'exécution, ou elle peut être distribuée en sa totalité à chacun.

Le manuel de projet chacun sur un projet a besoin de l'accès à certaines données pour l'accomplir avec succès. Si l'information n'est pas aisément disponible, les participants consomment le temps et l'énergie la trouvant et, par conséquent, réduisent leur efficacité et efficacité.

L'one-way pour assurer la disponibilité d'information nécessaire doit créer un manuel de projet sous la forme d'imprimé électronique ou. Au-dessous de est un contour d'un manuel typique de projet.

Contour d'un manuel typique de projet

Introduction

Au sujet de ce manuel comment le tenir à jour

Plan

Rapport de travail des programmes de responsabilités

Normes de documentation

Schématisation narrative de documentation

Politiques et procédures

Les politiques et les procédures d'entreprise projettent des politiques et des procédures

Documentation de fonctions et de responsabilités de soutien de service

Rapports

Formes

Le contact énumère le glossaire

Annexes

Les réunions un kilomètre projettent, là sont trois types de base de réunions : revue de point de contrôle, revue de statut, et personnel. Des réunions de revue de point de contrôle sont tenues à un point important d'étape importante dans le programme, tel que la connaissance de serrage des experts en matière de thèmes. Le but est de déterminer à quel point le projet a progressé, ce qui est bien allé et n'est pas allé, et si procéder. Des réunions de revue de statut sont tenues régulièrement. Le but est rassembler et évaluer le statut sur l'exécution du projet du coût, du programme, et de la base de qualité, telle que rencontrer une date importante d'étape importante dans le programme. La réunion de personnel, aussi, est tenue régulièrement avec la équipe de projet et les invitees choisis. Le but est de discuter des issues et l'information de part, telle que des défis techniques en établissant le système de kilomètre.

Le logiciel à mesure qu'un projet augmente dans la taille, fait ainsi la complexité en la contrôlant. Le bon logiciel peut aider à traiter la complexité. Le logiciel pourrait inclure un bilan, un programme de traitement de texte, ou un paquet sophistiqué de gestion de projet tel que le projet de Microsoft pour Windows et le planificateur de projet de Primavera. Il est important de noter, cependant, que le logiciel de projet ne garantira pas le succès mais peut aider à réaliser le succès. Indépendamment du type ou de la taille d'un projet, si le chef de projet ne sait pas employer le logiciel ou ne peuple pas des bases de données avec des données fausses, alors la probabilité du succès chute nettement. Le logiciel doit être appliqué en quelque sorte qui maximise le remboursement et réduit au minimum la perte.

Contrôle

Indépendamment de la perfection d'un plan, exercer la commande est absolument nécessaire d'apporter un projet de kilomètre à une conclusion réussie. Le contrôle implique d'effectuer ces quatre actions fondamentales :

1. Collection et évaluation de statut

2. Cheminement et surveillance

3. Planification d'urgence

4. Replanning

La collection et l'évaluation de statut ayant un plan en place est une chose ; l'exécution d'elle efficacement et est efficacement une autre. La collection de statut recueille des données sur le coût, le programme, et la qualité et puis transforme ces données en information. c'est-à-dire, quelque chose de signicatif. L'information est alors employée pour évaluer des vis?is de progrès jusqu'ici le plan. Les activités principales pour évaluer l'exécution sont identifiantes et évaluantes le désaccord. Le désaccord est la différence entre ce qui devrait se produire jusqu'à un point à temps et ce qui s'est produit réellement. Une évaluation négative est en général une qui manque une cible principale de date ou de coût de programme ; une évaluation positive rencontre un programme ou une cible principal de coût.

Pour des projets de kilomètre, le statut et l'évaluation sont critiques. L'ambiguïté des buts de projet exige garder une impulsion sur l'exécution en soulevant deux questions principales : où sommes-nous et allons-nous dans la bonne direction ? La réponse de ces deux questions diminuera la probabilité d'avoir un projet d'emballement.

Le cheminement et la surveillance de la bonnes collection et évaluation de statut exigent regarder le passé et prévoir le futur. Le cheminement regarde l'exécution passée ; c'est-à-dire, ce qui s'est produit. La surveillance examine le futur en utilisant le passé. Le cheminement et la surveillance fournissent le lien entre le passé et futur pour comprendre à quel point le projet progresse. Tous les deux, étroitement entrelacé avec la collection et l'évaluation de statut, sont très importants pour des projets de kilomètre parce qu'elles aident à répondre à deux questions plus fondamentales : où avons-nous été et où sommes-nous se dirigeant ?

Gestion des risques de planification d'urgence la bonne a besoin de la bonne planification d'urgence ; c'est-à-dire, manières se développantes de répondre aux scénarios spécifiques. Les plans d'urgence offrent plusieurs avantages, pour inclure répondre dans une manière plutôt réactive proactive à une situation donnée, promouvant le progrès selon les la prévisions, et inculquant dans des membres d'équipe une confiance en succès certain du projet. Évidemment, non tous les scénarios peuvent être identifiés à l'avance et sous certaines circonstances qui peuvent exiger la prochaine activité. replanning.

Replanning parfois, rien peut être fait autre qu'à replan le projet. Qu'exige développer un nouveaux RDT, WBS, évaluations, programmes, et réorganisation. Une coupe de budget grave ou un snafu technologique peut exiger réviser tout. La meilleure planification d'urgence dans le monde ne fera pas une différence. Replanning, cependant, ne devrait pas se produire à moins qu'absolument nécessaire parce qu'il peut j'une grande perte dans l'investissement du temps, de l'argent, et de l'énergie. Pendant qu'un projet abaisse son cycle de vie, les pertes deviennent plus grandes.

Mener

Sous sa forme de base, mener est motivation des personnes pour atteindre les buts et les objectifs d'un projet par :

- fournir une vision

- communiquant

- direction de maintien

- motivant

- étant de support

- construction d'une équipe

Mener se produit réellement dans tout le cycle de vie d'un projet. On l'exige pendant la planification, organisant, et commandant.

Fournissant une vision sans vision, un projet de kilomètre se dirige pour le désastre. Une vision est une description de ce qui sera à l'avenir. Elle donne un sens de but et de direction. Le RDT fournit la base pour produire d'une vision parce qu'il décrit le résultat final du projet. Le défi pour développer une vision et maintenir des personnes concentrées sur lui est un défi particulier aux projets de kilomètre. La gestion de la connaissance en général est un concept vague, et la description des éléments dans un système de kilomètre peut être due difficile à changer, technologie à plusieurs facettes qu'il implique et l'environnement d'affaires dans lequel il se trouve.

Communiquant la meilleurs vision et plans signifient peu si personne ne sait leur existence et aucun changement à eux. Les chefs de projet sont au moyeu d'un projet de kilomètre, servant de ce fait le centre de transmissions pour un projet. Leur utilisation des outils, tels que les réunions de revue de manuel et de statut de projet, permettent et augmentent communiquer. Cependant, la bonne communication doit être continue et répandue pour s'avérer utile.

Sur un projet de kilomètre, la communication est absolument critique. La participation de beaucoup a spécialisé des disciplines et les représentants de divers organismes rendent nécessaire que la communication continue. Autrement, l'échec de projet est inévitable parce que les occasions pour l'in de fonctionnement l'obscurité et aller dans différentes directions augmentent. Chacun doit suivre la mêmes vision et plan.

Des personnes de motivation sur un projet doivent être avec émotion commises à la vision du projet ou elles ne fourniront pas une contribution significative. Il devient bien plus important, particulièrement dans un environnement de matrice, parce que le chef de projet manque de n'importe quel contrôle fonctionnel des personnes. La difficulté dans la motivation est encore compliquée par les thèmes. Les chefs de projet sur le kilomètre projette doit, donc, continuellement continuer le feu brûler parmi leurs membres d'équipe.

En étant des projets de support de kilomètre exigez la coordination étendue à l'aide des outils et en appliquant la connaissance. Ces projets font face à beaucoup d'obstacles qui peuvent empêcher le succès de projet. de l'obtention dur-à-trouvez le logiciel à l'interférence politique. La conduite rend nécessaire soutenir le team.s doit réaliser le succès. Puisque les projets de kilomètre sont par des entreprises prolongées et complexes de nature, les chefs de projet doivent faciliter chargent l'exécution.

Établir une atmosphère d'équipe à mesure que la complexité des projets augmente, ainsi fait la participation au nombre de disciplines et de personnes. Les projets de kilomètre ne sont aucune exception. Un effort est exigé pas simplement pour rassembler des spécialistes, mais d'encourager également l'engagement vers la coopération pour réaliser la vision. La équipe de projet, le commanditaire, et le client doivent travailler ensemble et avoir la propriété dans les résultats de project.s.

LE KILOMÈTRE EST LE FUTUR

De la lecture IL littérature, il est sûr à t predic qui intéressent en kilomètre se développera. De plus en plus compagnies sont des applications de kilomètre de bâtiment qui joueront un rôle intégral dans leur exécution. À mesure que le nombre de systèmes de kilomètre augmentent, ainsi veulent les défis en mettant en application un projet réussi de kilomètre. Comme autre IL des projets de développement du passé, projets de kilomètre produira quelques grands résultats. mais également quelques désastres également grands. Il est en raison du désir de réaliser l'ancien et d'éviter le dernier que la gestion de projet jouera un rôle important dans des systèmes de kilomètre de bâtiment.