Comment le contrôler Externalisant pour les meilleurs résultats

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Externaliser est souvent comparé à un mariage. Chacun est un rapport dans lequel les deux côtés peuvent bénéficier sensiblement. Pourtant les deux rapports ont le frottement et les conflits inévitables. La clef au succès dans les deux affiliations est pour que les parties maintiennent dans l'esprit les intérêts et les désirs de l'autre, et à essayent svp, et à la résolution est en conflit d'une manière civilisée. L'une différence est que des mariages sont prévus pour continuer “jusqu'à ce que la mort nous fassent partie,” tandis que tous les contrats externalisants ont défini les dates d'arrêt, qui naturellement peuvent être prolongées.

Cet article discute les plans et les directeurs d'opérations machine d'actions, et d'autres, doivent prendre pour faire un travail externalisant de rapport sans à-coup et avec les avantages maximum pour le client, aussi bien que pour le fournisseur de service. Il y a toujours des difficultés dans ces conflits — de rapports, obstacles, malentendus, et circonstances changées. Ces types de difficultés doivent être prévus et des approches être créés pour faire face à elles avec succès. Avec la planification soigneuse et la gestion, externaliser peut être une source de l'épargne et d'autres avantages concurrentiels ; externaliser sans soin prévu et contrôlé de certains ont été des désastres.

TENDANCE À EXTERNALISER

Eastman Kodak était un pionnier tôt dans le mouvement externalisant. En 1989, Kodak contracté avec Systems Solutions Corporation intégrés (ISSC), services’d'IBM s s'embranchent, pour effectuer le travail d'ordinateur que Kodak avait effectué à quatre de ses équipements. Alors en 1994, Xerox a signé des 10 ans externalisant le contrat pour $4.1 milliards avec les systèmes de données électroniques la corp. (EDS) pour effectuer une partie importante de son travail d'ordinateur. AMTRAK compte sauver l'excédent $100 millions par période de dix ans de son arrangement externalisant.

Tels sont trois exemples du mouvement bien-donné de la publicité à externaliser comme stratégie commerciale. On l'a estimé que 80 pour cent de travail de systèmes d'information seront effectués par des entrepreneurs par l'année 2000.

À CE QUI ET POUR NE PAS EXTERNALISER

Externaliser s'est montré à accomplir efficace plusieurs buts : pour réduire des coûts, pour produire de l'argent comptant, à l'attention de la gestion’s de foyer sur les buts’principaux de l'organisation s, de tirer profit d'une expertise’de l'étranger s, et d'aider à augmenter globalement. Les fonctions inadéquates pour externaliser sont travail de systèmes nécessaire pour surveiller le fournisseur externalisant, un système qui fait partie d'un avantage concurrentiel, et externaliser qui pourrait exposer l'information de propriété industrielle et confidentielle principale.

TIP POUR TRAVAILLER AVEC L'ENTREPRENEUR

Il y a certaines mesures qui peuvent être prises au début pour établir une base pour travailler ensemble de manière constructive et coopérativement. Les responsabilités claires de la liaison sont essentielles, les réunions régulières sont utiles, et éviter des malentendus est important, pourtant avoir un mécanisme pour la résolution de conflit est essentiel.

Esprit d'association

Externalisant les arrangements fonctionnent mieux quand il y a un sentiment de base de confiance et de coopération entre le client et le fournisseur. Vraiment, tous les deux devraient travailler pour accomplir des buts communs où chacun bénéficie de sa propre manière. Les deux côtés devraient gagner sensiblement du rapport. Cependant, si les conflits dominent le rapport, les avocats deviennent probablement impliqués pour se protéger ce qu'ils voient en tant que leurs différentes droites’du côté s, et le but original du gain et de l'avantage mutuels n'est pas réalisé.

Personnel De Liaison

Une personne devrait être nommée de façon continue en tant que représentant en chef de liaison pour le client en faisant face au fournisseur externalisant. Les individus de liaison devraient avoir l'autorité à agir pour leurs employeurs et devraient être l'itinéraire normal des communications entre le client et le fournisseur, en particulier pour des plaintes. Par conséquent, la personne de liaison doit être bien informée au sujet de la technologie impliquée, soit un diplomate, pourtant puisse être ferme en surveillant et en exigeant l'exécution appropriée du fournisseur. L'officier de liaison doit également être de unquestioned la fidélité aux intérêts’ de clients (beaucoup de techniciens de systèmes peuvent voir leurs meilleures futures perspectives de carrière avec une société externalisante de services), pourtant voient que les intérêts’légitimes du fournisseur s sont respectés.

L'entrepreneur externalisant devrait être invité à installer des contre-parties d'une liaison, et le client et le fournisseur devraient clairement définir leurs responsabilités et’ modes de fonctionnement de représentants de liaison.

La fonction de liaison peut changer dans la taille et la portée selon les circonstances. Mcdonnell Douglas a un groupe de 15 à 25 employés contrôlant son rapport avec Systems Solutions Corporation intégrés (ISSC), la branche’de services d'IBM s, avec laquelle il a un contrat $3 milliards externalisant. L'électronique de Hughes a un personnel de 50 pour surveiller le travail de son outsourcer, la société de systèmes informatiques (CSC), dans son contrat $1.5 milliards externalisant couvrant 7 ans, et est satisfaite avec la manière que le rapport établit.

Réunions

L'esprit de travailler ensemble peut être renforcé par des réunions fréquentes entre les représentants du client et le fournisseur sur des matières d'intérêt à la partie ou à tous les deux. Avoir de telles réunions sur une base ad hoc, ou peut-être régulièrement, sous les conseils des représentants de liaison peut obtenir des problèmes sous la commande avant qu'ils sortent de la main, et stimule un arrangement des personnes des côtés au sujet des intérêts et des activités des autres parties, encourageant de ce fait un rapport amical et coopératif et un sentiment de participation, qui sont des facteurs importants menant au succès du rapport.

Éviter Des Malentendus

La meilleure manière d'éviter des malentendus est d'avoir un contrat décrire clairement le travail à faire et les normes de l'exécution prévues, et couvrir toutes les éventualités qui sont considérées comme possibles de se produire. Mais même avec un contrat bien élaboré, il y aura des événements que le démuni prévu, ou une partie peut interpréter une partie du contrat pour vouloir dire quelque chose de différent de l'autre interprétation’de la partie s.

Conflits De Résolution

Il y a trois approches générales à être en conflit résolution autre que l'action judiciaire, qu'on lui recommande soit évité à tout prix. Elles sont :

- un comité de résolution de conflit

- référence de la matière à des niveaux exécutifs plus élevés

- arbitrage ou médiation

Le comité de résolution de conflit devrait Co-être présidé probablement par les deux représentants de liaison, avec des spécialistes supplémentaires basés sur la nature de l'issue, comme si c'est une comptabilité ou une question technique.

Si le comité ne peut pas apporter la matière à un compromis ou à toute autre solution, elle peut être référée vers le haut de l'échelle exécutive — disent au niveau de vice-président, alors au CEOs — de résoudre. Ce processus parfois peut régler la matière rapidement. Cependant, cela prend souvent aux cadres valables’ du temps loin de leurs fonctions principales, temps où ils prendraient en recherchant et en négociant l'issue.

La prise du conflit à l'arbitrage ou à la médiation est loin supérieure à l'action en justice. Employer les processus établis de l'association américaine d'arbitrage peut résoudre des problèmes plus rapides, meilleur marché, et plus faciles que poursuivant, engendre moins d'hostilité, et peut même être fait sans mandataires.

GESTION DE LA TRANSITION À EXTERNALISER

Fabrication Des Plans Détaillés

La clef à une transition réussie est plan soigneusement et complètement élaboré énumérant tous les événements qui doivent avoir lieu et leurs transferts de synchronisation, y compris des transferts d'équipement, de données et de logiciel, transferts de personnes, et qui (des personnes de client et de fournisseur) va faire ce que. Si tout va bien, une grande partie du processus de transition a été défini dans le contrat ; mais néanmoins, il y a d'autres détails et dates à rendre plus spécifiques, comme des noms’des personnes s au lieu des noms de JOB, et dates réelles au lieu des périodes de temps.

La transition est un temps pour les gens des deux côtés pour devenir au courant de l'un l'autre. La pleines discussion et conversations sont encouragées pendant cette période à essayer d'établir les relations de travail qui aideront dans l'opération continue du contrat. Les représentants de liaison du client et du fournisseur devraient prendre la tête en coordonnant la conception des plans de transition, car ils prendront un rôle important dans leur exécution.

Systèmes courants en parallèle

L'exploitation du vieux système concurremment et parallèlement à la nouvelle approche externalisée est la meilleure manière de confirmer la validité de la nouvelle manière de traiter un système. Parfois, il peut être à l'excès cher d'exploiter le système entier en parallèle, et il peut être possible d'accomplir le but du traitement parallèle en le faisant en partie, parole mettant par 1000 d'un total de 10.000 ordres, qui peuvent être suffisants pour vérifier l'exactitude du processus externalisé. Naturellement, un certain travail externalisé est pour les systèmes avant lesquels soyez nouveau et n'avez été jamais fait, dans ce cas aucune opération parallèle n'est possible.

Surveillance et travail d'évaluation’de l'entrepreneur s

Réaliser le client que’s a désiré des résultats exige, tout d'abord, pour définir clairement ce que des faits connus seront considérés satisfaisants, puis pour obtenir la rétroaction sur la façon dont l'exécution réelle compare aux normes établies, et pour motiver finalement le fournisseur pour se conformer à ou pour excéder les résultats prévus définis.

Établissement des normes et gestion des espérances

Tous les contrats externalisants devraient non seulement définir quel travail sera effectué par le fournisseur externalisant, mais quel résultats sont prévus et comment ils seront mesurés. Dans le traitement d'ordre, par exemple, le contrat pourrait définir les délais de l'entrée au rendement, aux pour cent maximum d'erreurs qui seraient acceptables, et au coût au client si le fournisseur a une certaine commande de cela. Pour une fonction externalisée de service SVP, la norme pourrait indiquer le temps de réponse maximum, le pour cent qui a besoin de référence à un deuxième technicien, et la rétroaction des utilisateurs quant à leur satisfaction avec les résultats.

Tandis que ces normes de rendement devraient être dans le contrat, car le travail commence, là peut surgir les facteurs additionnels à considérer et les ajustements et les clarifications qui doivent être faits pour tenir les normes pratiques et à jour. Les améliorations devraient être négociées entre les représentants de liaison et d'autres concernés, par les nouvelles limites convenues mises par écrit pour confirmer l'accord et pour informer tout intéressé au sujet d'elles. Puisque les contrats fonctionnent souvent pendant plusieurs années, les besoins changeants du client, tels que de nouveaux produits et marchés, et conditions changeantes de fournisseur, telles que le nouvel matériel ou logiciel ou endroit, créez fréquemment le besoin de révisions aux résultats d'espérance.

Rapports D'Exécution

Il est essentiel d'assurer un certain rapport à faire régulièrement sur chaque dispositif des normes de rendement de sorte que les conditions externalisantes’de résultats du fournisseur s soient mesurées. Des rapports réguliers et prompts devraient être rédigés par le fournisseur des articles pour lesquels une norme de rendement a été établie, mesurable ou pas. Certains des rapports seront des sous-produits d'autres fonctions informatiques, les la plupart viendront du fournisseur, mais certains peuvent provenir du client, tel que des rapports des utilisateurs au sujet de leur exécution de service SVP. Le représentant de liaison est une personne logique à être responsable de coordonner, de compiler, et de disséminer les résultats d'exécution.

Quelques aspects des conditions de contrat ne peuvent pas aisément être vérifiés par des rapports. Par exemple, maintenir l'information de propriété industrielle confidentielle est une question qui peut être vérifiée seulement en gardant la pleine communication avec les personnes concernées, recherchant discrètement les infractions possibles et diplomatiquement l'examination n'importe quoi a noté que des soupçons d'augmenter.

Fournisseur de motivation à conformer

Si les paiements’du fournisseur s sont attachés aux résultats d'exécution, cette disposition peut être un facteur principal de motivation pour que l'entrepreneur accomplisse les résultats que le client veut. Naturellement, avoir le fournisseur partager les récompenses et les risques est un digne plan où les circonstances rendent un tel arrangement pratique. Il peut inciter le fournisseur à sentir plus comme un associé qu'un entrepreneur, et cet esprit est souhaitable. Ou, le contrat peut indiquer des pénalités financières quand le fournisseur ne répond pas à des normes de rendement indiquées, généralement un type souhaitable de la disposition.

L'heure de faire des limites pour partager les récompenses et les risques est quand le contrat est négocié ; cependant, un tel arrangement peut être négocié comme un amendement au contrat original si les deux côtés peuvent voir qu'il est à leur avantage.

Si le contrat prévoit les paiements’du fournisseur s à attacher dedans à ses critères d'exécution, il est essentiel que les résultats de rapport d'exécution soient communiqués régulièrement et systématiquement à la gestion’du client s. L'entrepreneur devrait être remercié de la réunion ou de dépasser des normes réglées, et doit être rappelé les situations où les critères de démuni de résultats réuni. Si l'exécution a lieu moins que satisfaisant plusieurs fois et le fournisseur n'est pas apportés pour rendre compte, l'entrepreneur ne sera pas motivé pour frapper la cible. Ainsi, il est important a fait le fournisseur savoir que le client se rend compte des insuffisances et s'attend à ce qu'elles prennent des mesures correctives. Il est important garder les disques soigneux de l'insuffisance et des copies des notices de rappel, de sorte que si la situation devient une plus grande issue, les faits historiques soient documentés pour la référence dans les discussions et les négociations sur la modalité de reprise.

Le client a un avantage dans ses pressions à l'entrepreneur de répondre à des exigences d'exécution. Les sociétés de service extérieur, pour des affaires veuillez raisonner, être impatientes à leurs clients de sorte que le renouvellement de contrat puisse être réalisé. Par conséquent, une demande d'exécution améliorée devrait normalement être rencontrée des réponses ou des négociations respectueuses pour résoudre la matière. Si un entrepreneur est sérieusement et à plusieurs reprises déficient en sa conformité, la menace finale doit terminer le contrat, qui est le dernier recours et une conclusion indésirable pour les deux parties ; les arrêts dans des circonstances hostiles peuvent blesser le client aussi bien que le fournisseur, puisqu'ils occasionnent inévitablement la rupture et les difficultés d'écarter le travail intérieurement ou à un autre fournisseur dans des circonstances désagréables.

COMMENT MANIPULER DES EMPLOYÉS QUAND RÉDUCTION DE TAILLE

Une des parties les plus difficiles de types externalisants et autres de réduction de taille doit contrôler les aspects humains de relations de sorte que le moral et la fidélité soient préservés et cela les meilleurs employés soient maintenus. Malheureusement, le transfert des employés dehors ou les laissant partir inévitablement tend les sentiments des autres employés, et les expositions de cette section une partie de la tactique qui peut réduire au minimum les résultats négatifs de la réduction de taille et égaliser, parfois, laissez la nouvelle organisation plus forte qu'elle étaient avant.

Méthodes de réduction de taille

La réduction de taille est une majeure partie de, en effet un but de, presque tous les programmes externalisants. La réduction des coûts est un objectif de la plupart d'externaliser, et cette réduction est principalement en termes de peu d'employés.

Mais il y a une variété de manières que la réduction de taille peut être accompli sans externaliser. Une actuellement approche populaire est une remachination, qui se compose examiner méthodiquement les processus de fonctionnement d'une organisation en analysant les types et les nombres d'employés requis pour chaque fonction aussi bien que de meilleures approches se développantes pour effectuer ces processus. Une autre méthode de réduction de taille est de faire “d'un bout de l'affaire à l'autre” les coupes, disent 10 pour cent de chaque département ; cette approche, qui est employée pour rencontrer à la hâte une crise de budget, n'est pas généralement recommandée pendant qu'elle fait habituellement coupe dedans les endroits faux.

Dans l'informatique, beaucoup de compagnies ont pu réduire le personnel en convertissant des systèmes d'unité centrale en client/servers, en adoptant des méthodes de CAS pour programmer, et d'autres méthodes pour accomplir les buts de travail avec peu d'employés.

Inquiétude et ressentiment inévitables

L'inquiétude est un résultat inévitable de l'incertitude. Quand une situation surgit qui impliquera de laisser des employés aller, ou demandé d'être considéré pour l'emploi par les services externalisants affermissent, il a comme conséquence l'inquiétude pour ceux affectés. La source des ces’ employés de vie est mise dans le limbo jusqu'à ce que la situation soit résolue, quoique les sources de leur revenu puissent être améliorées dans le cadre du nouvel arrangement. Malheureusement, l'incertitude et le ressentiment provoqués par réduction de taille a habituellement également comme conséquence l'abaissement du moral des employés qui restent.

Il y a plusieurs principes généraux passés en revue ci-dessous pour prendre des mesures pour réduire au minimum la rupture de la réduction de taille, pour maximiser le moral et la fidélité des employés restants, et pour aider à maintenir les employés que le client veut.

Expliquez le processus à l'occasion la plus tôt

La synchronisation de l'annonce d'un plan de réduction de taille aux employés concernés est une décision difficile, et habituellement pas parfaite. Le plan devrait être expliqué avant que les rumeurs deviennent répandues. Il peut évidemment déconcerter pour qu'un employé apprenne d'abord d'un plan de réduction de taille des journaux.

Tandis que le plan doit être discuté à l'avance avec les employés principaux qui doivent être consultés en préparant la structure de l'effort de réduction de taille, la phase de planification devrait être aussi courte comme possible parce que, une fois que le plan est connu par les personnes supérieures confidentiellement, les fuites et les rumeurs suivent presque inévitablement.

Annonce’de Boeing s en 1993 qu'elle réduirait sa main d'oeuvre par presque 20 pour cent plus de 1 ½ ; des années ont été reçues sans n'importe quelle alarme spéciale par ses employés. La raison de l'acceptation calme était que Boeing avait fait une remarque d'indiquer au cours de la période précédente que les ventes dans l'industrie aérospatiale avaient été à un niveau bas et que la modalité de reprise énergique était en règle.

Expliquez ouvrir les raisons d'affaires du changement

Quand le plan de réduction de taille est annoncé, les sujets importants à souligner et clarifier sont les raisons d'affaires de faire le changement et les dispositifs d'equitabilité du plan pour les employés.

Il y a eu assez de réduction de taille ces dernières années que c'est devenu un fait admis de la vie la plupart des personnes. Il est devenu identifié que dans l'intensité d'évolution de la concurrence globale, les compagnies doivent souvent faire des efforts principaux de réduction des coûts de battre ou rester même avec des concurrents. Les vraies raisons pour que la décision diminue le personnel peuvent devoir réduire une tendance de haut en bas de bénéfice, d'atteindre les niveaux connus de coût des concurrents, pour produire de l'argent comptant pour une nouvelle entreprise importante, ou d'un autre des nombreuses considérations possibles d'affaires. Ces raisons d'affaires devraient être expliquées de sorte que tous concernés soient mis au courant de la nécessité valide et logique du plan de réduction de taille. Il devrait être fait clairement comment le programme de réduction de taille rendra l'organisation plus forte de sorte que les employés partants comprennent que la logique et le caractère raisonnable de l'effort et les employés restants se sentiront plus bloqués.

L'equitabilité de la structure de plan comme expliqué devrait inclure les limites générales d'une aide de paquet financier et de carrière pour ceux qui partiront, et les avantages de travailler pour une société de services informatiques pour ces employés qui peuvent être rendus disponibles pour l'emploi avec le fournisseur externalisant. Le plan peut donner des choix à quelques employés, la rendant quelque peu volontaire, comme les avoir décidez si accepter une séparation empaquettent ou transfèrent dans quelques positions alternatives.

Toutes cette discussion ouverte des raisons d'affaires et equitabilité n'élimineront pas de l'amertume et l'abaissement du moral. Mais fait bien, elle devrait garder ces inconvénients à un minimum.

Obtenez l'aide des ressources humaines et du personnel juridique

Quand Philadelphie Newspapers, Inc. a projeté un effort de réduction de taille en 1993, basé sur se déplacer de son unité centrale à client/servers, les syndicats menacés à marchez dehors. Le programme de réduction de taille a dû être reporté jusqu'à ce que le conflit de travail ait été résolu. Cela retardent indique la valeur de fixer des avocats-conseils et le conseil des spécialistes juridiques et humains en relations.

Le personnel de ressources humaines devrait participer étroitement à la planification des étapes de réduction de taille. Il est leur travail d'être habile dans la manipulation des sujets de relations des employés, particulièrement ceux qui impliquent des sentiments émotifs intenses. Par conséquent, le conseil de ressources’ humaines et les conseils devraient être cherchés en présentant le plan. Cependant, l'exécution est une ligne responsabilité ; c'est-à-dire, c'est la ligne rôle’approprié du directeur s pour faire les annonces aux groupes affectés et, finalement, pour expliquer à chacun individuel comment le plan l'affecte.

Le personnel juridique devrait également être consulté en concevant le plan de réduction de taille et les paquets de séparation. Leur conseil est nécessaire pour s'assurer de la conformité à l'acte de sécurité de revenu de retraite des employés (ERISA), à l'acte omnibus consolidé de réconciliation de budget (COBRA), aux accords des syndicats, et à d'autres conditions légales.

Évaluez la fidélité individuelle’des employés s

Les décisions concernant lesquelles les employés doivent rester et lesquelles sont être a laissé disparaissent devraient être basées la plupart du temps sur leurs qualifications par rapport aux besoins’du client s. Mais la fidélité’des employés s à l'employeur est également un facteur important dans cette décision quoiqu'il n'y ait aucune manière objective de mesurer cette fidélité. Au mieux, la fidélité peut être jugée par intuition, mais il peut y avoir des signes tels que le comportement coopératif, les expressions de l'amertume, et le comportement général indiquant l'acceptation des décisions’et des plans de la gestion s.

Quand la réduction de taille est une partie d'un arrangement externalisant et certains des employés’du client s doivent être utilisés par les services fournisseur, les employés qui sont plus fidèles à leur spécialité d'ordinateur qu'à leur employeur courant peuvent préférer joindre la société de services informatiques plutôt que restent dans une organisation dans laquelle les opérations machine ne sont pas la fonction primaire.

Mais la fidélité peut être un double - épée bordée. Quelques employés qui peuvent ne pas être mieux qualifiés peuvent simuler la fidélité, sentant la concurrence grave pour la survie dans une situation de réduction de taille. Leurs tentatives de satisfaire peuvent être appréciées, mais devraient être gâchées avec une évaluation équilibrée de la valeur’des employés s.

Encouragez les employés évalués à rester

Une fois qu'on le connaît, des annonces ou rumeur, qu'un programme de réduction de taille est en cours, certains des employés meilleurs peuvent se sentir que c'est un bon temps pour chercher des pâturages plus verts. Les employés que l'employeur doit ou veut maintenir en raison de leurs qualifications et évaluation de fidélité, devraient être encouragés à rester. Ceci peut impliquer de donner des assurances quant à de futurs plans, probablement une augmentation de salaire en raison des responsabilités supplémentaires, bonifications, ou d'autres incitations financières. Ces assurances sont importantes en particulier en raison de l'atmosphère négative générale qui est produite par la réduction de taille, y compris le moral abaissé et l'inquiétude dus aux incertitudes impliquées.

Prêchez Le Raisonnement De Fidélité Sans interruption

À ces employés qui seront maintenus, la gestion devrait sans interruption expliquer les buts de l'organisation, à pourquoi les perspectives sont bonnes pour atteindre ces buts, et comment les différents employés adaptés dans les plans et sont voulus pour aider à réaliser ces buts. Ces efforts sont nécessaires pour soutenir le moral et pour excentrer les sentiments de l'amertume et du ressentiment qui sont inévitables parmi certains des employés qui sont maintenus après avoir vu beaucoup de leur congé d'associés, quoiqu'elles puissent être indiquées les paquets généreux de départ.

Après réduction de taille, il est normal que les employés restants se sentent irrité peu sûr, impatient, enfoncé, et égal. Les communications ouvertes peuvent aider. Il doit bien continuer de discuter l'endroit de la réduction de taille dans les buts’globaux de l'organisation s, et chercher des vues des employés et aider dans la planification comment le travail peut mieux être effectué sous l'environnement de réduction de taille de poteau. Laissez les employés exhaler leurs sentiments sans être récriminé pour faire ainsi. Une telle communication peut stimuler un sentiment remplacé de confiance et de sens de valeur.

Limites Raisonnables De Séparation D'Offre

Il est essentiel que le bien-être de relations publiques de l'organisation offre des règlements justes et généreux aux employés qui sont invités ou encouragés à partir. De tels règlements peuvent inclure des dispositions telles qu'un montant en espèces basé sur les années du service, prépension commençant des dates, et des conseils et appui de carrière.

Le règlement en espèces est prévu principalement pour soutenir la personne jusqu'à ce que lui ou elle puisse localiser une autre position (cependant certains ont poussé les options d'achat d'actions au lieu de l'argent comptant de sorte que l'ex-employé puisse partager dans des bénéfices accrus de la réduction de taille). La prépension peut être donnée en ajoutant par exemple 5 ans à l'âge’réel des employés s pour lui permettre de réaliser une pension de vieillesse plus tôt que soyez disponible autrement. L'aide de réinsertion professionnelle est habituellement fournie par un conseiller qui guident l'ex-employé dans les techniques pour chercher une nouvelle position et peuvent également fournir certains de la préparation de resumé et téléphoner et de services de bureau utiles au demandeur d'emploi.

Tous ces outils d'aide de séparation aident la gestion’de l'organisation s à sentir et dire correctement qu'elle fait ce qui il raisonnablement bidon pour aider ceux qui sont mis dans une position difficile par le programme de réduction de taille, souvent en raison d'aucun défaut de leurs propres.

Essayez de donner des choix entre les options favorables. À quelqu'ampleur possible, il soit sage d'établir dans les choix d'arrangement de séparation pour les employés de sorte que les employés estiment qu'il y a un élément volontaire dans le plan et qu'ils ne sont pas forcés unilatéralement dans leur nouveau statut. Par exemple, à un programme de réduction de taille au service de Mer-Terre, beaucoup d'employés ont été offerts un paquet généreux de séparation, mais donné le choix de restant avec la compagnie, à la laquelle essayerait, mais avec pas la garantie à, trouvez-les une position plus basse avec la compagnie si le paquet était rejeté. Avec ce choix, employé n'est pas parti de la Mer-Terre sans paquet de séparation.

SÉCURITÉ

Les données dans les mains d'un service externalisant peuvent être le sang de l'organisation de client. Il est, donc, essentiel que la gestion’du client s s'assure qu'il y a à copies de sauvegarde proportionnées des données de fonctionnement que le fournisseur possède. Ceci peut souvent être accompli par à l'abri des copies courantes de fournisseur des données de sorte que des opérations aient pu être continuées si un désastre — comme une inondation, tremblement de terre, ou l'incendie — détruisent les données’du client s à l'endroit du service externalisant. Si le client compte sur les données de secours que le fournisseur a arrangées, comme avec une société comme le dépôt ou le Comdisco de montagne de fer, alors le client doit périodiquement apurer ces copies supplémentaires pour vérifier qu'elles sont courantes, complètes, et ont correctement fixé. Cependant, même si le fournisseur maintient un au loin-emplacement supplémentaire de copie de sécurité de données, en maintenant son propre copie de sauvegarde, le client est en meilleure position pour terminer le fournisseur et pour reprendre son propre travail ou pour employer un nouvel entrepreneur. Les données de secours discutées ici doivent inclure des copies du logiciel courant requis pour courir les autres données.

L'autre souci principal de sécurité est l'exposition d'information de propriété industrielle par le fournisseur externalisant. Naturellement, les restrictions à l'utilisation des affaires principales et des données techniques devraient être définies dans le contrat externalisant. Qu'elles soient ou pas, il incombe le client pour vérifier la manipulation appropriée de l'information dans les mains du fournisseur, par observation, enquête, et d'autres moyens. Si le contrat ne définit pas des conditions de sécurité suffisamment, ils devraient être discutés avec et être étés d'accord entre le client et le fournisseur, avec les limites mises dans l'écriture, en effet, comme supplément au contrat.

COMMENT TERMINER Un CONTRAT

Les conditions de contrat ont beaucoup à faire avec la façon dont le contrat est terminé, et il y a peut les différentes raisons de finir un contrat qui affectent comment il devrait être fait. Un facteur important en faisant une transition douce à celui qui le nouvel arrangement soit doit préparer un plan soigneux et le programme des articles et des événements impliqués. En conclusion, le client et le fournisseur peuvent souhaiter remplacer le contrat ; mais alors il y a toujours des ajustements et des améliorations à faire au-dessus des limites et des dispositifs précédents.

La terminaison d'un contrat avant sa extrémité programmée en raison des problèmes ou des circonstances changées ne peut pas être faite facilement ou rapidement. Cela prend du temps de rétablir EST des opérations intérieurement ou de virer le travail sur un autre fournisseur de service de contrat. Par conséquent, si et quand les problèmes se produisent ou les conditions changent, il est généralement le meilleur pour négocier les accords révisés appropriés avec le fournisseur plutôt que choisissent une séparation tôt.

Raisons de la terminaison

Il y a beaucoup de raisons de terminer les contrats externalisants. Une raison peut être que le délai d'exécution est fini (cependant si l'arrangement a fonctionné bien, un renouvellement serait les résultats logiques). Il se peut que le client ou le fournisseur soit devenu mécontent pour une raison ou des autres et veut dehors. Une bonne raison est qu'un autre fournisseur, probablement avec un certain hnology technique avançé, a offert les limites qui pourraient économiser plus d'argent et fournir a spécialisé des avantages. Ou probablement, les besoins’du client s ont changé en termes de produit ou territoire, ou une acquisition ou une fusion a été faite qui ont rendu les services’du fournisseur s peu convenables.

Arrêt de planification et d'établissement du programme

La transition à installer l'arrangement externalisant a exigé énumérer la myriade de détails lesquels a dû être pris en compte ; un plan soigneux énumérant l'équipement, le logiciel, et les changements de personnel à faire ; et programmant les événements d'une mode logique. Le processus d'arrêt exige d'une liste semblable du matériel, logiciel, et changements de personnes et un calendrier pour les événements pour avoir lieu. Le processus d'établissement du programme peut être facilité par les diagrammes de Gantt ou de PERT, qui aident à identifier les actions requises, leur ordre, et les étapes pour continuer pour garder le programme sur la voie.

Le programme écrit ou dressé une carte aide également en coordonnant les étapes avec l'entrepreneur de service qui, naturellement, doit être d'accord avec le plan et coopérer à le rendre réussi. Il devrait y avoir quelques directives au sujet des étapes d'arrêt dans le contrat, mais elles doivent assez jamais être un programme fonctionnant à l'heure de la transition. Si tout va bien, le contrat placera une période écoulée pour le processus d'arrêt qui est assez suffisant pour lui faire une transition douce. Si non indiqué dans le contrat, l'évaluation des services dans la période d'arrêt doit être négociée en tant qu'une des étapes tôt.

REMPLACER Un CONTRAT

Longtemps avant la date d'arrêt de contrat, le directeur et d'autres de services informatiques devraient évaluer si une autre force de fournisseur effectuent le travail mieux, si le client est venu pour croire qu'il peut effectuer le travail externalisé plus avantageusement intérieurement, ou si le contrat devrait être remplacé. Si la décision doit remplacer, alors le client devraient analyser dans quelles manières l'arrangement pourrait être amélioré et si un prix plus avantageux pourrait être obtenu, et commencent à négocier un contrat révisé — si tout va bien à l'avantage de la société de service et du client. Le nouveau contrat devrait également refléter les nombreuses circonstances qui assurément ont changé depuis que le contrat original a été écrit, comme la nouvelle technologie employée par le fournisseur et les nouveaux produits, les groupes de client, ou les territoires géographiques pour le client.

SOURCES DE CONSEILS ET APPUI

L'exécution et la gestion d'un programme externalisant ou autre de réduction de taille sont des sujets dans lesquels il est utile de parler avec d'autres qui ont été ou contrôlent les plans semblables pour leurs organismes. Les réunions informelles avec des pairs dans d'autres tels organismes au sujet des problèmes communs peuvent être une source des idées et un sentiment d'appui. Il y a de littérature considérable sur ces sujets ; on source complète et convenable gagne le jeu Externalisant : Faisant les meilleures affaires et leur faisant le travail par Janet Butler (publications d'Auerbach, 2000).

Beaucoup d'organismes achètent, pour des honoraires, le conseil des experts qui ont l'expérience dans des programmes de gestion d'externaliser et de réduction de taille. Ces sources incluent l'institut Externalisant et une variété de sociétés de consultation.

L'Institut Externalisant

Institute Inc. Externalisant (www.outsourcing.com) est pour-profitent le groupe d'adhésion auquel les deux utilisateurs et fournisseurs externalisants appartiennent. L'adhésion est libre.

Conseillers

Des conseillers, particulièrement bras de consultation de grandes sociétés de comptabilité nationale, ont été engagés conseiller et conseiller dessus de si et ce qu'au contrat hors, aux fournisseurs à choisir, et de la façon négocier et contrôler a externalisé le travail. Les sociétés comme Anderson et le PricewaterhouseCoopers fournissent une telle aide consultative, cependant leurs honoraires s'étendent de $250 par heure beaucoup à plus haut.

Les associations de consultation principales peuvent également se référer des enquêtes aux membres, qui peuvent fournir externaliser le fournisseur que service de bulletin de renseignements glace. Celles-ci incluent :

- institut des consultants en gestion en administration (IMC) : www.imcusa.com

- l'association des sociétés de conseil en gestion (POINT CULMINANT) : www.amcf.org

- Association Indépendante De Conseillers en informatique (ICCA) : www.ica.org

Des possibilités’ de conseillers peuvent également être recherchées par l'Internet par l'intermédiaire du consultant en gestion en administration Network International, Inc. (MCNI), atteint par l'intermédiaire de

www.mcninet.com.

EXEMPLE DE CAS : SERVICE DE SEA-LAND

Comme rapporté dans l'édition de novembre 1993 du journal de personnel, le service de Mer-Terre, une compagnie importante d'cargaison-expédition basée dans New Jersey, dans 1989 a déterminé que ses bénéfices modestes étaient dus à excessif fournissant cela de personnel s'étaient développés au cours des années. Pour surmonter son inefficacité, la compagnie a décidé, après la planification soigneuse, de redéfinir tous les travaux en analysant quelles fonctions et combien de personnes étaient vraiment nécessaires pour actionner les affaires. En comparant les qualifications et les capacités de ses employés à ses directives analytiquement déterminées de personnel, de Président dessus vers le bas, la compagnie pouvait réduire son nombre des employés par 800, ou 15 pour cent. La restructuration de son organisation a éliminé cinq niveaux dans sa hiérarchie d'organisation. Ces changements de réduction de taille ont permis à la compagnie de réduire des dépenses de fonctionnement d'exploitation de $300 millions et d'augmenter des revenus 30 pour cent à $3.3 milliards et d'augmenter des bénéfices de 35 pour cent à $151 millions. Toute cette amélioration a eu lieu pendant une période de la concurrence intense dans cette industrie globale.

Le plan a été conçu pour être aussi juste comme possible en donnant à des employés des choix raisonnables, avec ces choix étant volontaires. Des employés dont les nouvelles positions seraient deux ou plus nivelle plus bas, ou qui ont vécu plus de 50 milles de travail, ont été offerts des paquets de séparation et des services d'aide pour retrouver un emploi. Ceux qui ont tourné vers le bas l'arrangement de séparation seraient aidés en replaçant au sein de la compagnie, bien que faire les ait ainsi faites renoncer aux avantages de séparation. En fin de compte, personne n'a été congédié sans avantages.

LIGNE DE CONDUITE RECOMMANDÉE

Les points suivants sont des points culminants des mesures que un directeur d'opérations machine devrait prendre pour surveiller et contrôler le travail d'externaliser des fournisseurs de service :

- établissez un rapport d'association coopérative avec le fournisseur externalisant.

- quand les obstacles et les conflits se produisent, résolvez-les plutôt que combattez au sujet d'eux.

- quoiqu'il y a confiance et respect entre le client et le fournisseur, l'exécution de moniteur et les résultats de demande qui ont été contractés.

- choisissez et comptez sur une représentation forte de liaison pour coordonner des relations avec le fournisseur se contractant de services.

- rendez des plans soigneux et détaillés pour que les étapes virent le travail sur le fournisseur externalisant et, à l'arrêt, pour transfèrent le travail à un autre fournisseur ou intérieurement.

- faites les courses parallèles, si possible, avec chaque changement.

- expliquez les raisons de réduction de taille aux employés — clairement, ouvrir, et promptement — et renforcez ces explications régulièrement.

- gardez les copies courantes des données et du logiciel d'ordinateur internes.