Réalisation du changement de culture d'entreprise par un programme de gestion de projet

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La gestion de projet est l'une des disciplines les plus difficiles et les plus provocantes dans n'importe quel domaine, en particulier IL. Les statistiques qui ont été recueillies sur beaucoup d'années soutiennent ce rapport. Par exemple, selon le colloque de groupe de Gartner IL l'Expo ’97, “30 pour cent de tous les projets de logiciel échouent tout à fait. Des projets réussis, 70 pour cent sont accomplis au-dessus du budget ou du programme.”

Clairement, la gestion de projet efficace est un but difficile à réaliser. Elle est critique à l'exécution réussie des systèmes d'information. Fournir des systèmes dans les délais et dans le budget a longtemps été la cible principale de la gestion de projet. Beaucoup d'organismes rassemblent et analysent ces le budget et me programment trics dans un effort de les améliorer. Plusieurs de ces mêmes organismes ont défini les accords de niveau de service qu'IL organisation doit rencontrer. En contrats commerciaux entre LUI les fournisseurs et les compagnies, manque de rencontrer des cibles de gestion de projet peuvent avoir comme conséquence des pénalités financières significatives.

Peu IL des professionnels arguerait du fait contre le concept que la gestion de projet efficace est obligatoire. Comment le rendre efficace est le sujet de beaucoup de discussion. Il y a eu, et continue à être, beaucoup de méthodologies de gestion de projet. Tous essayent de définir un processus commandé que cela mène à à succès conformés dans la livraison de systèmes. Le degré de succès, cependant, n'est pas habituellement enraciné dans le processus lui-même. Plutôt, il est commandé à un degré substantiel par les attitudes et la culture du peuple qui doit l'employer. Par conséquent, mettre en application un programme véritablement réussi de gestion de projet est plus d'un effort plutôt que d'installer simplement de changement de culture la dernière méthodologie de gestion de projet. En fait, à moins qu'il y ait un changement de culture, les chances de la méthodologie étant avec succès employée sur une base continue est minimale.

Dans les sections suivantes, les auteurs décrivent un effort important de changement de culture qui a été avec succès accompli en utilisant un programme de gestion de projet comme véhicule.

FOND D'ÉTUDE DE CAS

L'étude d'entreprise dans ce cas-ci faisait partie d'une société internationale de fabrication du dollar milliardaire, avec un investissement significatif dans ELLE. L'entreprise s'est glorifiée sur son utilisation innovatrice de technologie, et l'interne on l'avait identifié organisation pour l'excellence en publications influentes d'industrie.

Plusieurs facteurs dans l'organisation de client ont contribué au besoin de processus efficace de gestion de projet. L'entreprise avait éprouvé le changement principal d'affaires, y compris une diminution significative dans les affaires, suivies de a

désinvestissement de l'unité d'affaires et une fusion de la maison mère mère avec une autre société principale de fabrication. Pendant ce temps, ELLE plaçant avait été sensiblement réduite et alors reconstituée. Car l'unité d'affaires a poursuivi de nouvelles occasions, des systèmes avec la technologie courante ont été exigés pour adresser le marché plus efficacement.

ELLE organisation était mûre et centralisée, et avait été externalisée cinq ans avant à un commandant qu'elle entretient la société. Une méthodologie de propriété industrielle de chute d'eau développée par le client a été employée tout au long des années 80, mais la rigueur avec laquelle elle a été utilisée avait diminué avec des diminutions d'entreprise (et des fautes de placement reliées) vers la fin des années 80 et du début des années 90. Une clause dans le contrat externalisant original l'a exigé fournisseur pour employer l'approche de propriété industrielle de client à moins qu'autorisé à faire autrement, parce que cette méthodologie avait été avec succès appliquée dans le passé.

Tandis que l'entreprise et la technologie changeaient, la méthodologie de propriété industrielle n'était pas mise à jour ou adaptée à l'environnement en cours d'évolution. Les méthodes n'étaient pas disponibles pour adresser des réalisations client/server, des situations teaming augmentées de projet, des réalisations de progiciel, ou l'déploiement des projets dans de petits dégagements multiples comme nécessaire pour adresser des conjonctures économiques changeantes rapidement. L'environnement a fourni une excellente occasion de présenter une nouvelle méthodologie qui améliorerait l'ajustement que les affaires ont besoin.

LE BESOIN D'AFFAIRES

Conducteurs De Client

Pendant trois à cinq ans, l'organisation de client a progressé d'exiger qu'ELLE fournisseur de service demeurent statique dans des services livrants (comme avait été fait avec succès avant d'externaliser), à une demande innovatrice IL des solutions et des approches du fournisseur. L'entreprise constatait que ses propres clients ont exigé l'innovation, la vitesse, et la prévisibilité dans leurs produits, et cette demande a dû être satisfaite par IL fournisseur de service pour permettre aux affaires de répondre rapidement à ses propres demandes du marché.

Avec le changement de la direction d'affaires, ELLE travail évolué de l'entretien et le petit perfectionnement charge à un développement plus nouveau et à des projets principaux de modification. Pendant ce temps, le client a noté que quelques projets ont été courus avec succès, alors que d'autres échouaient. Souvent, des investissements significatifs ont été faits dans les projets qui par la suite ont été déterminés pour ne pas être viables, ou qui ont pris beaucoup plus longtemps et coût beaucoup plus qu'à l'origine prévu.

La planification et le cheminement pour un projet ont dépendu du chef de projet affecté. Ceux avec plus d'expérience ou plus d'exposition à l'industrie - les approches admises de gestion de projet ont tendu à faire plus de documentation, de planification, et de cheminement — et ont tendu à être plus réussies. D'autres ont lutté pour frapper des budgets et des programmes de cible, ou ont échoué tout à fait. Même tels qui étaient différentes méthodes utilisées réussies et produits de travail pour réaliser les buts du projet. Les méthodes et les résultats étaient imprévisibles de la perspective’du client s.

IL Objectifs De Fournisseur De Service

En même temps, le fournisseur de service entreprenait des efforts de normaliser des outils et des techniques de gestion de projet à travers ses propres emplacements. La flexibilité significative de main d'oeuvre a pu être réalisée en employant des processus communs à tous les emplacements de travail. Les structures et les deliverables uniformément définis de panne de travail permettraient à des employés de faire un pas dans un projet à n'importe quel endroit ou dans n'importe quel groupe de travail dans un endroit, et comprennent immédiatement le statut de projet et les résultats prévus.

Le fournisseur gagnait le nouveau travail, mais souffrait avec le reste de l'industrie dans le recrutement qui nouveau travail. Les chefs de projet expérimentés étaient parmi les ressources critiques cherchées à presque chaque nouveau compte externalisant. Un programme pour définir la gestion de projet d'une façon étape-par-étape, et pour livrer la formation et les outils pour permettre le rollout réussi du programme, a été considéré un objectif de clef. Ce programme a pu alors compléter des programmes existants pour identifier et évaluer des chefs de projet pour le développement de la vie professionnelle ultérieur.

Besoin de prévisibilité

Les études d'industrie ont prouvé que l'déploiement des processus standard dans la gestion de projet à travers une entreprise aura comme conséquence l'uniformité améliorée des résultats. Les budgets et les programmes seront plus près de réalité. Avec le temps, des budgets et les programmes seront réduits réellement en raison de l'uniformité améliorée.

En mettant en application une approche cohérente et qu'on peut répéter à la gestion de projet, le client et le fournisseur ont vu qu'ils pourraient réaliser la productivité accrue, la meilleure capacité de déplacer rapidement des employés aux projets où ils étaient les plus nécessaires, et la plus grande prévisibilité du coût et de la durée de chaque projet. Il était dans l'intérêt des deux parties de poursuivre une méthodologie standard de gestion de projet.

APPROCHE

Une Approche Trois-Three-Pronged

Basé sur l'expérience antérieure, l'équipe de méthodologie a déterminé que trois composants seraient nécessaires dans le plan d'déploiement :

Processus standard et procédures, définis aux outils de niveau détaillés d'un § pour permettre la productivité en suivant la formation de § de normes qui a intégré les outils avec les processus
Ne livrer aucun une seule pièce sans les autres ne serait pas réussi.

Un ensemble complet de techniques qui pourraient être employées comme cadre pour la méthodologie était déjà disponible dans la méthodologie de classe des propriétaires’du fournisseur de service s. Ce qui était nécessaire était une exécution très spécifique de ces techniques qui ont incorporé les outils pour soutenir le processus et la livraison par une classe de formation à tous les praticiens attendus.

Processus et procédures standard

La définition des procédures détaillées et étape-par-étape est par la nature difficile et longue. Dans ce cas-ci, la complexité des procédures, combinée avec leurs corrélations, a fait le charger intimidant particulièrement. L'équipe de méthodologie s'est composée de chefs de projet expérimentés qui ont également eu les qualifications pour documenter le processus. Elles ont travaillé tous les deux indépendamment et pendant qu'un groupe pour écrire, passer en revue, intégrer, et examiner les processus par une étude de cas pour s'assurer qu'elles pourraient être mises en application dans l'environnement de client.

L'entreprise s'est composée des secteurs fonctionnels multiples, dont chacun a fonctionné différemment et a agi l'un sur l'autre avec le fournisseur de service dans différentes manières. Une méthodologie était nécessaire que produirait à résultats conformés en dépit des différences des manières que des conditions ont été reçues, et les différences en taille et nature des projets.

Les processus ont dû être conçus de façon à les rendre applicables aux projets de toutes les tailles. N'importe quel effort qui n'a pas été seulement prévu pour corriger un défaut de fonctionnement a été considéré un projet afin de suivre la méthodologie. Pour cette raison, le processus a dû être flexible en permettant à un chef de projet (avec l'aide d'un méthodologiste qualifié) de choisir ces étapes qui étaient convenables au projet et d'éviter des étapes inutiles. Cependant, la mise sur pied du chemin à travers la méthodologie a dû être un résultat de revue et de décision conscientes, plutôt qu'élimination automatique des conditions. Même les petits projets pourraient être gros risque ou mission critique, exigeant une plus pleine exécution de la méthodologie.

Outils pour soutenir le nouveau processus

Les tentatives précédentes à présenter de nouveaux processus avaient échoué quand l'exécution a prouvé trop difficile ou le temps - consommant pour le personnel. Tandis qu'ils pourraient être d'accord avec la nécessité conceptuelle de projeter et documenter, quand ceux-ci charge sont devenues accablantes, elles ont été tentées de passer aux défis plus passionnants de la technologie. Souvent, le client les a encouragées à couper des coins aussi bien, voulant entrer rapidement dans le code évident et livrable. Cette approche s'est avérée être shortsighted quand le code fourni n'a pas répondu aux vraies’exigences du client s, ou l'entretien du système résultant a été diminué par la perte du réalisateur original et le manque de documentation pour l'employé malheureux requis de reprendre soutiennent.

L'équipe de méthodologie a déterminé qu'elle était critique pour s'assurer que les outils faciles à utiliser étaient disponibles pour aider le personnel à résister au recommander au short - circuitez la méthodologie. L'équipe a compté sur un dépôt central, désigné sous le nom d'une trousse à outils, qui a contenu une version textuelle en ligne de la méthodologie. Cette trousse à outils générique a été travaillée pour inclure les formes, les calibres, et les exemples de que les chefs de projet et les membres d'équipe auraient besoin efficacement et produiraient uniformément les deliverables priés.

Formation dans la façon appliquer le processus

En conclusion, une classe de formation était nécessaire. Avant le lancement dans les thèmes de détail, les étudiants ont eu besoin de l'information d'introduction pour les aider à comprendre le besoin de gestion de projet, et, en particulier, de la planification rigoureuse de projet. Des exemples des projets qui ont échoué quand la planification de projet n'a pas été faite ou a été faite au petit bonheur ont été donnés. Les conducteurs d'affaires pour le client et le fournisseur de service ont été couverts de manière assez détaillée. Une fois qu'ils comprenaient pourquoi le sujet était important pour eux, les employés étaient prêts à apprendre les nouvelles méthodes.

Les étudiants ont dû se familiariser avec les procédures détaillées et être confiants dans la façon trouver le procédé qu'ils ont eu besoin et s'appliquent de lui au charger. Ils ont également dû comprendre les composants de la trousse à outils et comment elle les aiderait en suivant la méthodologie. Pour réaliser ces buts, des sessions à commande manuelle de laboratoire ont été incorporées à la formation. Ces laboratoires ont été prévus pour s'assurer que ce qui était discuté dans les conférences pourrait être appliqué une fois l'étudiant est allé de nouveau au travail.

Le matériel de cours a été construit et passé en revue par l'équipe, suivie d'une classe pilote a livré à la gestion du personnel de projet d'assistances de cible. Le pilotage avec la gestion a donné la rétroaction nécessaire sur la teneur et la durée du cours, et a également aidé à obtenir l'achat - dedans de la gestion pour soutenir le processus quand il a été déployé.

Les étudiants dans chaque classe ont offert la rétroaction et les suggestions pour l'amélioration. Dans la mesure du possible, ces suggestions ont été incorporées. Toutes les suggestions ont été soigneusement passées en revue et considérées, et la conclusion de chaque classe a inclus un examen de gestion des améliorations dans le travail et a projeté. Cette revue n'a également adressé toutes les inquiétudes soulevées pendant cette classe, si la suggestion était dans le travail, prévue, ou ni l'un ni l'autre. De cette façon, les étudiants pouvaient voir que leurs soucis étaient considérés par la gestion, même si chaque souci simple ne pourrait pas être adapté.

Ce qui a été à l'origine projeté s'exercer pour un petit groupe de 10 à 15 chefs de projet s'est développé dans une initiative de formation qui a couverts plus de 200 personnels de projet. En tant que chefs de projet ont assisté à la formation, ils ont recommandé que leurs membres d'équipe sont présents aussi bien. Le personnel avec la responsabilité des projets très petits et individuels a vu la méthodologie comme occasion de pratiquer les techniques prouvées qui pourraient les mener à de plus grandes responsabilités à l'avenir.

Ceux qualifiés étaient, pour la plupart, enthousiastes au sujet d'embrasser les nouvelles méthodes. En obtenant la connaissance et les outils pour faire la planification tive de projet d'effec, ils sont devenus plus confiants qu'ils pourraient développer un plan et commettre à un programme et à un budget réalistes au rassemblement leurs besoins’ de clients. La nouvelle approche les a également faits sentir plus de professionnel — plus capable de voir la large perspective liée à projeter un projet. Tout comme l'entrepreneur général construisant une maison, ils pourraient comprendre comment toutes les tâches secondaires adaptées ensemble, plutôt que de voir la vue beaucoup plus étroite d'un sous-traitant.

FACTEURS CRITIQUES DE SUCCÈS

Buts Mutuels

Le but primaire de ce cours d'instruction a été de discuter comment aborder effectuer un changement de culture en utilisant un programme de gestion de projet comme outil pour faire ainsi. Pour qu'un tel programme réussisse, il doit être basé sur des buts clairs et spécifiques. Puisque la culture est principalement une issue comportementale, pour changer la culture, on doit changer le comportement.

Le comportement changeant est un effort extrêmement difficile. C'est particulièrement vrai quand la culture a été indélogeable pendant une période prolongée. Naturellement, changer une culture n'implique pas nécessairement que la culture existante est mauvaise. La culture fournit un cadre pour l'opération efficace de n'importe quelle entreprise. Cela rapport vaut certainement pour la plupart des entreprises.

Dans le cas étant discuté, la culture avait été en place pendant une si longue période qu' “une mentalité” de droit avait commencé à développer. Le même groupe avait soutenu le même client, la même manière, en utilisant les mêmes procédures tels qu'il avait commencé à prendre le client pour accordé — ou au moins c'était la perception du client. Vrai ou pas, la perception devient réalité.

Pour un changement de culture à avoir lieu dans ce genre d'environnement, il est nécessaire que le client et IL organisation aient mutuellement convenir- aux buts. Dans ce cas-ci, la gestion des deux parties a voulu le changement.

Pour le client et C'ORGANISATION, prévisibilité des résultats était un but de dépassement. En raison de la contradiction des procédures de gestion de projet et des processus étant employés, il était très difficile de faire économiser et programmer efficaces. Souvent, le facteur de succès a semblé être principalement la compétence du chef de projet individuel impliqué, plutôt que n'importe quel processus bien défini qui a été employé de façon régulière.

Une des raisons primaires pour laquelle les deux parties étaient ainsi intéressé dans le changement était que leurs entreprises respectives avaient changé. Les conditions de concurrence pour toutes les deux avaient augmenté considérablement. Les affaires coûtent avaient monté sensiblement ; ainsi, les marges bénéficiaires relevaient de l'examen minutieux accru. Les résultats conformés et prévisibles pour LUI projette étaient critiques.

Le but’principal du client s était d'avoir une méthodologie de gestion de projet qui était standard, efficace, et utilisé à travers tous IL projette et groupe de réaliser à succès conformé de projet. IL but’primaire de l'organisation s devait développer une nouvelle culture qui a été basée sur un sens fort d'urgence, l'utilisation des processus standard, la responsabilité, et un foyer sur des résultats réussis d'affaires, tels que les cibles uniformément de réalisation de budget et de programme, aussi bien que l'excellence technique.

Des discussions entre la gestion du client et IL organisation a indiqué une vulgarisation des buts et un désir de travailler ensemble pour les réaliser. Ainsi, la base pour un effort réussi de changement de culture a été mise en place.

Patronage

Une fois les buts pour un effort de changement de culture ont été mis en place, le prochain plus critique chargent est d'identifier clairement les commanditaires du programme. Il doit être clair que les niveaux appropriés de la gestion des deux parties soient fortement derrière l'effort et activement impliqué en le faisant produisez-vous. Les notes, les E-mails, et les rapports de l'appui ne sont pas suffisants. La participation active est la seule approche qui identifie aux employés que l'équipe de gestion a l'intention pour que le changement ait lieu et est personnellement impliquée en le faisant se produisent.

Dans ce cas-ci, la tête du IL organisation où le personnel de projet rapporté a fait un aspect personnel à chaque classe. Cette personne pouvait renforcer

l'importance de la nouvelle approche (et indirectement de la nouvelle culture) en montrant assez d'intérêt personnel et la recommandation à la prise chronomètrent pour s'adresser à chaque groupe d'étudiants.

En outre, la nouvelle équipe de gestion a été donnée la direction que leur conformité’du groupe s à la nouvelle approche serait employée comme mesure de leur succès. Tandis qu'ils étaient donnés la liberté à l'entrée d'élasticité pour l'amélioration aux processus et à la formation définis, des espérances ont été clairement placées pour suivre la méthodologie une fois qu'elle était en place.

La récompense et l'identification ont joué un rôle dans l'effort de patronage aussi bien. Quand les estimations de client se sont améliorées, et la nouvelle méthodologie a été citée comme conducteur pour cela perception améliorée, plusieurs formes d'identification ont été employées pour récompenser l'équipe de méthodologie qui a défini et a déployé le processus et les équipes de projet qui l'ont mise en application.

L'Employé Achètent

Le tiers, et peut-être le facteur de succès le plus important et le plus critique dans un effort de changement de culture est achat des employés - dedans. Quand ces types de programmes sont essayés, ce facteur est celui qui détermine le plus souvent le succès ou l'échec. Les buts sont nécessaires, de même que patronage. Sans appui de ceux qui réellement emploieront et mettent en application le programme, cependant, ses chances de la réussite sont minimales.

Dans ce cas particulier, il y avait un certain nombre de mesures prises afin d'aider à assurer le succès. Le premier de ces derniers était le recrutement d'une nouvelle équipe de gestion. Les cadres supérieurs avec un éventail d'expérience dans différentes compagnies et cultures ont été enrôlés. Chacun a été loué avec la connaissance qu'un effort important de changer la culture existante allait être mis en mouvement et ils seraient jugés responsables de le mettre en application.

Sachant ils seraient responsables de mettre en application le programme étaient certainement importants en assurant le succès. D'une manière primordiale, cependant, ils ont été donnés l'occasion d'aider à développer le programme. Quand la classe de formation était développée, l'équipe de gestion était la classe pilote. Leurs commentaires, critiques, et suggestions pour l'amélioration ont été incorporés à la classe afin qu'ils puissent pour réaliser un sens de propriété ; ainsi, ils ont estimé qu'ils étaient des propriétaires du processus.

On a enseigné la première classe à un groupe choisi de chefs de projet existants. L'intention était de gagner leur acceptation du programme et de les faire aller bien “aux chefs de pensée” pour l'effort. En plus, ils ont été donnés l'occasion de discuter comment les processus et la formation reliée devraient être changés. En utilisant leur entrée, l'équipe a fait des modifications comme nécessaires.

Gagner l'appui et l'acceptation de la nouvelle équipe de gestion et permettre aux employés d'avoir une voix dans le développement et l'exécution du programme global ont créé l'achat des employés - dedans. En conséquence, la nouvelle approche est devenue “des affaires comme d'habitude.” Car les nouveaux employés ont joint le groupe, des classes additionnelles de formation ont été programmées pour les assimiler aussi rapidement que possible dans l'organisation et la culture.

CONCLUSION

Les lieux principaux de ce cours d'instruction sont que le changement de culture de grandes, bien établies entreprises est souvent nécessaire et très difficile à accomplir. Combinez cette situation avec le besoin de gestion de projet efficace, et les directeurs ont très un difficile à charger. Dans le cas a présenté par les auteurs, l'entreprise a identifié le besoin d'un changement important de culture de refléter l'environnement en cours d'évolution d'affaires, et un besoin correspondant d'approche beaucoup plus de plus disciplinée de gestion de projet que ce qui était employé. L'entreprise a combiné ces deux besoins dans un année-long programme qui a comporté le développement et l'exécution d'une approche de gestion de projet qui a été employée pendant que le conducteur pour effectuer un changement important de culture. La mesure la plus remarquable du succès de cet effort est que les estimations de client du IL organisation sont allées à peine de proportionné à excellent, et a été maintenue sur une période prolongée.