Mythes et misères de contrôler le changement aux équipes de SelfDirected

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Dans l'âge de l'information, les produits manufacturés ont les produits devenus. L'expansion globale en particulier a permis à des compagnies de copier des produits plus rapidement et à moins de coût avec plus de régularité que toujours avant. Puisque le besoin de différentiation de produit devient de plus en plus important quand les produits sont des produits, les organismes concurrencent pour mettre le produit le plus innovateur dans le temps le plus court possible et avec le service à la clientèle le plus fort.

La capacité des organismes de s'adapter à ces changements de marché est étroitement attachée à la recherche des infrastructures qui renforcent l'organisation et maximisent son potentiel humain. Une telle structure est l'équipe de travail dirigée par art de l'auto-portrait-.

Le processus de développer un art de l'auto-portrait à rendement élevé - l'équipe dirigée influence profondément l'adhésion d'une organisation, de la gestion, et de l'organisation elle-même. L'innovation, la créativité, la collaboration, la propriété, et la satisfaction ou même la passion des employés au sujet du travail sont certains des résultats positifs de l'organisation équipe-basée qui augmentent l'efficacité et l'efficacité et aident à assurer l'identification et la différentiation du marché.

Le mouvement à l'art de l'auto-portrait - les équipes dirigées de travail et les organismes plus interactifs et plus innovateurs n'est pas un événement ou un programme mis en application par un plan de base et défini. Il est un profond et la transformation de base dans les organismes de manière se relient, agissent l'un sur l'autre, et répondent entre eux et leurs clients. Bien que son chemin soit peu clair parfois et les possibilités finales incertaines, ce qui est clair est que la transformation souligne des rapports, des processus, et l'étude. Cet article est conçu pour soutenir EST des directeurs qui ont récemment pris la décision pour mettre en application les équipes dirigées par art de l'auto-portrait et ceux qui ont déjà réalisé des degrés variables de progrès avec la structure d'équipe. Cet article se concentre sur identifier et contrôler les mythes et les misères liés à la transformation d'organisation aux équipes.

ÉTABLISSEMENT DU CONTEXTE POUR DES ÉQUIPES

L'étude significative doit se produire avant qu'une organisation s'embarque sur la transformation aux équipes. Un cadre et un lien (c.-à-d., contexte) doivent être établis entre l'état d'organisation courant et la raison d'avoir la conversation au sujet de l'état désiré. Le contexte fournit ainsi la base pour les conversations qui sont nécessaires pour établir une base forte pour le changement.

Le contexte important concernant des équipes concerne des définitions des limites qui sont fréquemment échangées dans les organismes. La clarification des définitions suivantes est la première étape vers l'unité de groupe :

- groupes : Deux personnes ou plus qui travaillent ensemble vers un but commun, individuellement, avec peu d'interdépendance.

- Art de l'auto-portrait - dirigé ou art de l'auto-portrait - équipes contrôlées : Groupes qui ont appris l'heure finie de prendre des niveaux plus élevés de la responsabilité de leur travail avec une incidence plus élevée d'interdépendance.

Chacune de ces définitions contient des degrés de variation à travers un spectre s'étendant de l'interaction et de la dépendance limitées d'intrateam à l'interaction fortement intégrée et fortement dépendante parmi des membres d'équipe.

MYTHES DES ÉQUIPES DE art de l'auto-portrait-DIRECTED

Des mythes sont décrits comme fiction, paraboles, histoires, tradition, et, le plus convenablement, légendes. Selon le dictionnaire américain d'université, les légendes sont “des histoires nonhistorical ou invérifiables remises vers le bas par la tradition des périodes plus tôt et populairement admises comme historiques [ effectif ].” En d'autres termes, la légende est considérée fait jusqu'à réfuté.

Cette même définition est au travail dans les organismes. Les mythes ou les légendes d'organisation sont la vérité pour les gens dans l'organisation, qui prennent des décisions basées sur une combinaison de ces mythes et faits. Puisque les mythes mènent aux mythes additionnels et plus tard aux misères, EST les directeurs devraient reconnaître et se préparer à elles. Cinq mythes apparaissent le plus fréquemment dans les organismes mettant en application la structure d'équipe.

Mythe Un : Les directeurs savent à faites ceci

Le premier mythe concernant des équipes est que les directeurs savent mettre en application et construire des équipes ; elles ont toutes les bonnes réponses, vision la plus profonde, meilleures compétences, et perspicacité la plus grande dans les fonctionnements de l'établissement ou de l'organisation. Pour la plupart, les personnes de l'organisation s'attendent à ce que les directeurs prennent les bonnes décisions, les délèguent efficacement, et savent ce qu'elles font. Les directeurs, à leur tour, croient également en ce mythe et ses espérances relatives, qui tendent à renforcer la hiérarchie traditionnelle et la communication à sens unique d'information, de connaissance, et d'expérience.

Comptant que l'exécution des équipes ne peut pas être trop difficile parce qu'elle tombe sous la rubrique d'une expérience gestionnaire, les directeurs commencent à mettre en application des équipes avec la meilleure forme de conduite qu'ils savent : pour diriger, déléguer, et commande. Une fois que les équipes commencent leur voyage, cependant, les directeurs intellectualize que le rôle du directeur doit changer. Ceci mène au prochain mythe.

Mythe Deux : Si Seul Laissées, Les Équipes Se développeront Naturellement

Une grande partie de la littérature sur des organismes équipe-basés suggère qu'un rôle’du directeur s doive changer. Ces articles continuent pour décrire le rôle’du directeur s à un macrolevel, en tant qu'entraîneur avec la participation minimale dans les opérations’de jour en jour de l'équipe s. Les directeurs interprètent habituellement ce matériel pour vouloir dire : ne mêlez pas ou n'interférez pas dans le développement normal de groupe des équipes ; restez hors de la manière’de l'équipe s ; prenez une position éloignée dans le rapport avec l'équipe ; et concentrez plus intensément sur d'autres défis, tels que les issues globales, architecturales, et stratégiques. Toutes ces actions sont prévues pour donner aux équipes l'espace qu'elles doivent développer en art de l'auto-portrait entièrement de fonctionnement - équipes dirigées.

En même temps, les directeurs exhibent toujours certaines des tendances liées au mythe un ; ils deviennent impliqués avec grande ardeur quand il y a un problème, fournissant la direction et la conduite comme dans le passé pour sauver le jour, mais ils retraitent à leurs bureaux ou la salle de conférence quand l'incident est terminé manipuler leur global charge. Dans les phases initiales du développement d'équipe, cette gestion à la longueur’du bras s avec des jaillissements associés d'intervention de crise n'est pas la méthode la plus efficace pour mettre en application des équipes.

Les premières étapes de l'exécution d'équipe exigent une participation bien plus gestionnaire que les directeurs réalisent. C'est aux étapes finales que le transfert commence à avoir lieu et la vision d'équipe est réalisée. Les organismes essayent de mettre en application la vision que — les étapes finales — sans vivre par la croissance normale fait un pas. Plusieurs différentes méthodologies expliquent les diverses étapes que les groupes éprouvent dans leur développement. EST les directeurs devraient se familiariser avec les espérances normales de développement de cette entité vivante appelée des groupes et identifier que les fonctions de gestion continuent à être une partie de la santé continue de l'équipe, même aux étapes finales de croissance. Le troisième mythe adresse l'inférence relative intéressante que les directeurs ne seront plus dans l'image aux étapes finales du développement d'équipe.

Mythe Trois : Équipes ou hiérarchie — un choix d'Either/Or

Plusieurs questions et commentaires sont fréquemment entendus dans les organismes concernant l'interaction entre les organismes hiérarchiques et équipe-basés. Ces commentaires concernent généralement les rôles respectifs des directeurs, des chefs d'équipe, et des membres d'équipe.

On demande généralement le rôle des directeurs deux questions sur le rôle des directeurs :

1. Que les directeurs allant être font-ils maintenant que les équipes effectuent tout leur travail ?

2. Le directeur distillateur conduit-il des évaluations des performances ?

Ces questions résultent de l'inférence populaire qu'art de l'auto-portrait - les équipes dirigées éliminent, aplatissent, sirop, et rendent désuet la hiérarchie d'organisation. L'espérance qu'il y aura peu de directeurs et peu de couches de hiérarchie n'est pas toujours réalisée. Quelques compagnies regardent à la structure équipe-basée pour les aider en s'adaptant aux diminutions significatives dans leur secteur industriel. D'autres compagnies font le changement structurel parce que c'est la bonne chose à faire pour rester concurrentiel et progressif.

Dans l'une ou l'autre situation, la hiérarchie traditionnelle demeure une structure de noyau pour l'avenir pour la plupart des sociétés. Les systèmes américains d'affaires, les systèmes d'éducation, les systèmes de la communauté, les systèmes de gouvernement, et les systèmes de famille sont tous en grande partie basés sur les structures hierarchial. Quand les rapports entre les membres de la hiérarchie et des équipes sont flexibles et adaptables, les organismes équipe-basés maximisent les deux systèmes.

Le rôle du Chef d'équipe le dilemme de hiérarchie soulève le problème relatif concernant le chef d'équipe. Une organisation, par exemple, a changé le titre de cette fonction du chef d'équipe en facilitant d'équipe en représentant d'équipe, quoique l'essence du rôle n'ait pas changé. Le chef “de titre” implique que l'équilibre du groupe assume le rôle des palpeurs. Pourtant les sectateurs demandent pourquoi ils devraient suivre le chef quand le chef ne conduit pas leur évaluation des performances et n'a rien à faire avec leurs récompenses de mérite ou d'autres formes d'identification.

Le chef “d'équipe de titre” et le rôle impliqué travaillent contre les bonnes intentions et essence de la fonction originale, qui est le rôle de la personne de foyer, rencontrant le modérateur, le synthétiseur des décisions de groupe ou les indécisions, et du communicateur d'information entre l'équipe et le monde extérieur des clients, la gestion, d'autres équipes, et d'autres organismes. Ce rôle peut tourner dans toute l'équipe et devrait faire tellement plus fréquemment que trimestriel. Il est également important de permettre à l'équipe de décider le processus pour le chef ou le représentant de groupe aussi bien que la clarification du rôle pour cette personne.

La fonction de la conduite doit être accomplie par l'équipe mais pas nécessairement par un individuel simple ou par le représentant d'équipe. Parfois l'art de l'auto-portrait de limite dirigé en vue de les membres de chef ou d'équipe porte plus de signification et d'habilitation qu'est à l'origine prévu, qui mène au prochain mythe.

Mythe Quatre : art de l'auto-portrait-directed Signifie Autonome

Les résultats de ce mythe peuvent étonner. Par exemple, les membres d'une équipe à la poursuite d'accomplir leurs responsabilités nouvellement acquises ont décidé qu'ils ne fourniraient plus l'appui à une application d'affaires qui était un entretien et un cauchemar de soutien. L'équipe a informé son client pour améliorer, récrire, ou acheter l'autre logiciel pour manipuler cette application d'affaires. Sur entendre parler de l'action’de l'équipe s, le directeur d'application a rapidement clarifié l'intention de l'habilitation d'équipe et a rétabli des relations de client.

À cette équipe, à l'art de l'auto-portrait de limite - dirigé a été mal interprété comme art de l'auto-portrait de signification - gouvernement ou à l'autonomie. Pendant que les équipes luttent parfois avec leurs rôles et la profondeur et la largeur de leurs responsabilités, une telle interprétation fausse fournit une source prête de mécontentement et une réponse facile à la difficulté. Ceci mène à un autre mythe au sujet de la homogénéité de la fonction d'équipe et des rôles de son adhésion.

Mythe Cinq : Les équipes sont les plus réussies dans le travail homogène

Beaucoup EST des directeurs pensent que les équipes réussies ont un travail plus homogène que des équipes dans leurs propres organismes. Malgré le fait que il y a les équipes nonhomogeneous évidemment réussies et à rendement élevé, telles que des équipes de pièce de secours, ce mythe tend à fournir une rationalisation pour les groupes nonhomogeneous qui luttent avec leurs responsabilités. Se tenant sur ce mythe suffoque la croissance de groupe et contribue à l'anéantissement, à la déception, et au manque de confiance.

Pris ensemble, les cinq mythes se sont associés aux équipes de cause d'équipes de art de l'auto-portrait-directed et à leurs membres pour sentir un sens d'anéantissement, de bas art de l'auto-portrait - confiance, de déception, et de confusion. Les sections suivantes parlent aux misères qui résultent directement ou indirectement des mythes liés au changement à l'art de l'auto-portrait - les équipes dirigées et fournissent quelques bouts sur leur gestion.

MISÈRES D'ÉQUIPE ET GESTION DE MISÈRE

Les misères sont une partie normale de changement et mouvement d'un endroit de confort relatif quelque part à l'inconnu. Pendant qu'un adage bien connu d'origine inconnue indique, “certains préfèrent la certitude de la misère à la misère de l'incertitude.” Puisque les misères peuvent garder des personnes de se déplacer d'où elles sont à leur cible désirée, elles doivent contrôlé. Quelques misères peuvent même être évitées.

Misère Une : Les équipes sont pour chaque organisation

Les organismes recherchant des manières d'augmenter l'efficacité et l'efficacité risquent la tendance force-ont adapté le dernier concept structural, comme l'art de l'auto-portrait - équipes dirigées, dans leurs organismes. Les dangers définis existent avec cette ligne de la pensée. Les équipes ne sont pas pour chaque situation dans une organisation, un département, ou une fonction. Il est possible d'avoir un secteur qui convient à l'exécution d'équipe et à l'équilibre de l'organisation plus appropriée à restant dans la structure hiérarchique traditionnelle. L'essai de mettre en application des équipes dans une organisation ou de fonctionner où elles sont peu convenables est comme l'essai de marteler une cheville carrée dans un trou rond.

Gestion De Misère. Puisque les organismes exigent une culture réceptive pour l'exécution réussie des équipes, la clef à la gestion des centres de cette misère sur l'évaluation de la culture de l'organisation et sa réceptivité au concept d'équipe. Si une organisation ne semble pas réceptive, le champion de l'idée d'équipe doit passer le temps influençant et préparant l'organisation pour la structure d'équipe.

Un exercice valable pour EST des directeurs devrait tracer les groupes ou les fonctions dans une organisation dans les quarts de cercle appropriés. Une conversation d'éclaircissement est sûre de s'ensuivre si des cadres et une coupe des employés sont invités à faire la même chose. Le potentiel d'étude est grand indépendamment de si les groupes tracent étonnamment l'organisation les mêmes ou, améliorent encore, tracent l'organisation différemment.

La première étape EST des directeurs devrait donc prendre en évaluant la promptitude d'organisation pour l'équipe que la structure doit pour considérer et puis comparer le modèle prédominant de gestion de l'organisation plus grande par rapport à leur propre modèle personnel comme au modèle du EST le département ou la division. Si les deux modèles diffèrent largement, alors les directeurs doivent travailler à influencer le rapport entre les deux groupes pour recevoir le soutien d'organisation de la transformation à l'art de l'auto-portrait - équipes dirigées. Quand les deux groupes partagent des frontières, il y a moins de travail à faire dans la préparation à la transformation.

Misère Deux : Tueurs D'Équipe

Les tueurs d'équipe sont ces actions ou observations qui en dépit des intentions excellentes de directeurs arrêtent immédiatement le progrès d'une équipe dans ses voies ou suppriment le processus de croissance. Les sections suivantes décrivent certaines des manières desquelles les tueurs d'équipe jouent dehors dans une organisation.

Comportement De Codependent. Imaginez que une réunion d'équipe à laquelle EST directeur pose une question concernant les solutions potentielles ou les manières innovatrices de manipuler une occasion actuellement provocante l'organisation. Le silence dans la chambre est bientôt cassé, mais pas par un membre du groupe. Au lieu de cela, le directeur commence à répondre à la question. Comme la plupart des directeurs, ce nager de mA principalement veut contribuer, partage la connaissance, et

discutez les idées avec les membres du groupe. Les directeurs, cependant, sont possèdent seulement une partie de ce tueur d'équipe. L'adhésion de groupe contribue au problème par le report au directeur et à la direction d'attente.

Le processus du bâtiment d'équipe exige la patience de la part des directeurs, parce que les membres d'organisation ont pu avoir fonctionné pendant plusieurs années dans un rapport dépendant. Cela prendra de nouveaux méthodes et temps délibérés de faire le changement à un environnement véritablement ouvert.

Manque d'appui de gestion. Les directeurs qui se distancent des équipes pour tenir compte de la croissance normale du groupe divisent les conversations sans cérémonie et de jour en jour du rapport d'organisation précédent. Les membres d'équipe peuvent impliquer que le directeur ne s'inquiète pas ce que les équipes font ou si elles sont réussies. En outre, parce que les équipes sont plus éloignées de ce qui se produit dans l'organisation, elles finissent vers le haut de se sentir légèrement abandonnées et d'isolement. EST les directeurs doivent maintenir les avenues sans cérémonie de la communication comme source d'échange de l'information et démonstration de leur intérêt et du pieu dans le procédé de développement d'équipe.

Équipe “et” Loi de parole autocratiques. “Vos actions sont ainsi fort, je le bidon’t entends ce que vous dites.” La recherche a montré que les gens apprennent bien plus de ce qu'ils voient que de ce qu'ils entendent ou lisent. La misère significative est expérimentée quand EST le directeur parle environ et intellectualizes même le mouvement du EST organisation à la structure équipe-basée mais ne suit pas à travers avec des actions appropriées.

Bien qu'il soit certainement difficile que les directeurs se déplacent des tendances et des modèles autocratiques précédents de gestion qui les ont servis bien dans leurs carrières à un modèle plus participatif, ce mode de comportement peut endommager l'art de l'auto-portrait - estime de l'équipe et diminuer son énergie pour prendre des décisions et continuer l'effort vers l'exécution réussie. Les membres du EST organisation commencent à douter de l'honnêteté et de la sincérité de la structure équipe-basée car ils trouvent des elfes de thems dans une situation qui ne diffère pas considérablement de ce qu'elles avaient su avant que des équipes aient été mises en application.

Gestion De Misère. Bien que ces actions gestionnaires puissent arrêter le progrès d'équipe immédiatement, il y a énorme chance pour apprendre dans chacune d'elles. EST le directeur que’le défi de s doit pour rester ouvert et quelque peu vulnérable à l'étude tandis que provocant l'équipe pour participer à une conversation réussie sur des inférences et des actions. Une stratégie est pour que le directeur programme des instants spécifiques, de si à la fin de chaque réunion d'équipe ou à une autre heure, pour la discussion coulant librement openended des questions.

Puisque les membres d'équipe sont également responsables d'établir le rapport d'équipe et de se rapprocher la vision, ils doivent apprendre à être des critiques respectueuses exprimantes plus confortables des situations spécifiques. En outre, les membres d'équipe doivent être disposés à participer à l'effort délibéré nécessaire pour l'exécution réussie de l'organisation équipe-basée.

Pendant que les dialogues continuent, le groupe peut se rendre compte qu'il y a un besoin de prise de décision accrue et d'efficacité de résolution des problèmes. Rappelez-vous, les directeurs et les équipes ne savent pas, intuitivement, comment réaliser ceci. Il est de la responsabilité du

adhésion entière de l'organisation pour pousser les bords de l'enveloppe pour éprouver sa propre habilitation. Les directeurs sont responsables de l'entraînement et de l'habilitation plus grande par tutelle la de l'équipe et de soutenir son succès.

Misère Trois : Déviation d'alignement des structures de soutènement

L'exécution de la structure équipe-basée dans EST département ou la division peut être la meilleure structure pour la fonction. Cependant, si l'équilibre de l'organisation ne entreprend pas la démarche actuellement ou jamais, la misère potentielle est possible.

Rapport avec l'équilibre de l'organisation. Des équipes sont encouragées à travailler directement avec les clients internes et les fournisseurs externes pour fournir la qualité et les services innovateurs. Les clients internes et les fournisseurs externes, cependant, peuvent être accoutumés à travailler et à établir un rapport avec la gestion d'organisation. Cette situation peut causer la grande misère si pas bien soutenu par EST directeur.

Gestion De Misère. EST les directeurs sont responsables du bâtiment et de soutenir la position que les équipes sont la première ligne de l'aide pour tous les aspects des opérations de jour en jour et service la disposition. Ceci peut être accompli par des discussions avec des clients et des fournisseurs au sujet de la nouvelle structure et sa signification pour des rapports et des rôles respectifs. La transition à l'interaction douce d'équipe avec des clients et des fournisseurs n'est pas efficacement manipulée dans une conversation simple, cependant, mais plutôt par les messages conformés et réitérés des directeurs a livré proactivement et réactivement. L'efficacité de la transition et de la minimisation de cette misère dépend de la capacité’ de directeurs de se tenir prêt le changement de structure et les équipes tout en maintenant des rapports stratégiques et à long terme avec les communautés de fournisseur et de client.

Alignement des récompenses. Une autre facette importante de la misère trois est déviation d'alignement de la structure de récompense avec la nouvelle organisation équipe-basée. Les directeurs ont professé l'importance du travail d'équipe et que l'équipe sera évaluée et récompensée basé sur des accomplissements d'équipe et de différents accomplissements. Quand les directeurs ne suivent pas à travers sur leurs personnes d'engagement et de taux en tant que différents interprètes sans mention de l'exécution de l'équipe, la douleur commence. La misère intensifie seulement si d'autres directeurs attribuent l'exécution des manières très différentes. La gestion de misère commence dans ce cas-ci par le directeur’s s'assurant que les évaluations des performances et les divers systèmes de récompense sont conformes au teambased la structure.

Se mélanger avec les contribuants fortement différents. Chaque EST l'organisation a ses personnes de donnas — de prima qui sont extrêmement douées dans leur secteur particulier d'expertise technique et qui savent leur valeur à l'organisation. Généralement, ces individus sont plaisants tout en travaillant avec d'autres mais avec d'autres personnes fortement techniques ou seul préfèrent travailler. Ils aiment également se déplacer en avant sans formalité et bagages liés aux rapports et à la bureaucratie de travail.

Puisque ces individus voient peu d'avantage du concept d'équipe, ils peuvent échapper à la formation d'équipe et aux sessions de rapport-bâtiment. D'autres membres dans EST organisation peuvent se demander pourquoi ces personnes fortement techniques sont traitées différemment. Si les espérances de l'organisation concernant ces individualistes ne sont pas contrôlée bonne, le manque perçu d'equitabilité et d'injustice peut causer le ressentiment.

Gestion De Misère. Les directeurs d'organisation doivent prendre une position unie sur le but de la structure d'équipe et comment les diverses fonctions et les individus contribuent à l'exécution réussie des équipes. Bien que le placement des personnes fortement techniques sur des équipes peut ne pas sembler faire la meilleure utilisation immédiate de leur temps ou les qualifications, EST des directeurs qui considèrent de futures compétences priées verront l'avantage des qualifications améliorées de rapport et de communication pour tout le personnel technique. Les directeurs devraient évaluer et clairement communiquer les différents besoins de développement de différents contribuants au développement d'équipe et à la structure d'équipe.

Misère Quatre : Forme physique Personnelle

En monde’d'aujourd'hui s, la santé physique personnelle et les styles de vie salubres suscitent beaucoup d'attention. Une carrière a un élément de forme physique personnelle aussi. Dans ce contexte, la forme physique personnelle est l'allumette des cadeaux et des contributions d'un individu avec la réceptivité la culture d'entreprise et de l'occasion de maximiser ces cadeaux. Il y a des périodes où l'organisation plus grande identifie les cadeaux d'un employé et les cherche à développer cette occasion. Plus fréquemment, cependant, les personnes dans les organismes deviennent collées dans une situation, une position, ou un métier qui n'est pas une bonne allumette pour eux.

Le manque de forme physique de travail a comme conséquence la misère pour la personne et l'organisation à un certain point. L'exécution s'affaiblissante ou apathique de la part de l'employé affecte la productivité (c.-à-d., force d'organisation), particulièrement comme des actions et les contributions deviennent plus de routine et de temps fini moins innovateur. L'organisation est forcée pour apporter les personnes capables des niveaux plus élevés de l'exécution et de la compétence. Les membres originaux de l'organisation sont passés près pour des promotions et des occasions plus provocantes.

Gestion De Misère. La satisfaction personnelle de gestion et les misères personnelles réduisantes au minimum de travail rend nécessaire qu'une charge individuelle de prise de satisfaction. Ceci peut être accompli de plusieurs manières.

Préférence Personnelle. Il est important pour EST des directeurs et des professionnels pour comprendre leurs préférences personnelles pour le travail et pour identifier les types des activités, des événements, ou de projets qu'ils gravitent vers ou loin de. En outre, quelques individus se sentent plus confortables avec un type d'environnement d'organisation que des autres. Comme employés d'une organisation qui se déplace d'un environnement autocratique à un des niveaux plus élevés de participation, EST les directeurs peuvent devoir évaluer leurs préférences personnelles dans l'environnement de travail aussi bien que pour s'assurer qu'il y a un ajustement approprié entre les deux. Sachant un’travail personnel de s et préférences d'organisation et en utilisant l'art de l'auto-portrait - l'observation pour confirmer des pensées initiales ou les idées aident à assurer la forme physique personnelle dans l'environnement de travail.

Développement Continu. L'organisation plus grande fournit habituellement la formation initiale et éducation sur les raisons pour le changement à une structure équipe-basée, le contexte liés au changement, et la direction prévue. Ces premiers introduction et contexte est seulement le commencement ou la base sur lesquels pour baser l'étude continue et pour établir des compétences. L'organisation plus grande ne sait pas nécessairement ce que sont’les imperfections du directeur un s. Il est de la responsabilité de EST des directeurs pour appliquer des méthodes pour identifier les besoins développementaux du EST organisation et ses équipes et pour favoriser une organisation d'étude. L'étude continue doit être projetée entièrement et délibérément.

Exécution accordant par la réflexion et l'entraînement. EST les directeurs devraient prendre le temps de réfléchir sur leur modèle et compétences. En même temps, ils doivent se rappeler que des directeurs du mythe — un savoir au au faire ceci — aussi bien que pour apprendre de l'expérience des athlètes, qui continuent à utiliser des entraîneurs dans toutes leurs carrières.

Peu de directeurs emploient la technique d'entraînement, et même peu de femmes considèrent à distance son utilisation. Un entraîneur sert à guider une personne par l'art de l'auto-portrait - les activités de réflexion et d'autres exercices qui fournissent des perspectives objectives au sujet des compétences courantes et de l'état désiré. Certains emploient un mentorat à cette fin, mais la plupart des rapports de mentorat sont établis pour fournir l'encouragement et le conseil et n'atteignent pas le niveau d'un rapport d'entraînement.

LIGNE DE CONDUITE RECOMMANDÉE

L'identification des mythes liés aux équipes de art de l'auto-portrait-directed et la gestion de leurs misères relatives sont les premières étapes importantes le long de la route à l'art de l'auto-portrait réussi - équipes dirigées. Conscience et reconnaissance que les misères sont une partie normale du cycle croissant des structures vivantes — comme les organismes — en fournissent qui fond pour les sentiments normaux du malaise et de l'excitation liés au changement crucial et les transformations pour venir encore. Par délibéré, la gestion respectueuse et et pensive, EST des directeurs peut réduire au minimum ou éliminer certaines des misères qui accompagnent la transformation aux équipes.