Neuf facteurs pour le succès de projet

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La conception, le développement, et l'exécution réussis des projets de technologie de l'information (IT) est un processus très difficile, complexe, et, aux heures, intimidant. Cependant, bien que le développer projette peut être difficile, la réalité est qu'un nombre relativement petit de facteurs commandent le succès ou l'échec du chaque IL projet, indépendamment de sa taille ou complexité. Il n'y a rien ésotérique au sujet de ces facteurs. Le problème n'est pas que les facteurs sont inconnus ; c'est qu'ils font rarement partie intégrale de IL procédé de développement.

Naturellement, l'identification et la gestion de ces facteurs ne lui assure pas le succès de projet. L'arrangement les facteurs et le rôle qu'elle joue dans la gestion de projet réussie est une chose ; convenablement la gestion d'elle est autre chose. En outre, il y a un potentiel élevé pour l'échec de projet n n'identifiant pas la pièce que ces facteurs jouent, ou ne les contrôle pas convenablement. Si ces facteurs sont tellement clair importants et bien connus, pourquoi ne font-ils pas partie intégrale de chaque IL projet ? La réponse courte est qu'ils devraient. L'issue ici est que parce qu'ils ne sont pas employés, l'un certain nombre trop haut IL projette souffre un certain degré d'échec.

L'expression “ELLE échec de projet” soulève souvent un spectre d'un certain échec colossal. Par exemple, le projet ne va jamais opérationnel, ou il est abandonné dans le milieu du courant après des dépenses considérables. En outre, il y a autre, qualifié LE des échecs, tels que les projets qui excèdent leur temps d'élaboration et les dépenses estiment, mais devient finalement opérationnel. Il y a également beaucoup de projets qui se déplacent au statut de production, mais ne répond pas aux espérances des clients internes comme défini dans les caractéristiques de projet. Et des projets peuvent être considérés des échecs si les applications prennent trop long au processus les données, ou si elles échouent régulièrement dans l'environnement opérationnel. En bref, beaucoup d'organismes n'ont pas une expérience professionnelle particulièrement bonne dans ELLE succès de projet. Cependant, beaucoup IL des échecs de projet peut être éliminé ou atténué arrangement et en contrôlant les neuf facteurs d'échec de projet décrits en cet article. Ces facteurs devraient être identifiés pour la force qu'ils peuvent apporter à chaque projet, et ont accordé l'attention ils méritent.

LES NEUF FACTEURS

Les neuf facteurs suivants peuvent et la font ou cassent des projets :

1. Appropriez-vous les niveaux de haute direction de l'engagement au projet

2. À placement proportionné de projet

3. Un ensemble bien-fait de conditions et de caractéristiques de projet

4. Développement soigneux d'un plan complet de projet qui incorpore l'heure et la flexibilité suffisantes de prévoir et traiter des difficultés imprévues pendant qu'elles surgissent

5. Un engagement approprié de temps et d'attention de la part de ceux extérieur IL département qui ont demandé le projet, combiné avec une bonne volonté de la voir à travers à l'extrémité

6. Reportage franc et précis du statut du projet et de difficultés potentielles comme ils surgissent

7. Une évaluation critique des risques inhérents au projet, à tout mal potentiel lié à ces risques, et à la capacité de la équipe de projet de contrôler ces risques

8. Le développement des plans d'urgence appropriés qui peuvent être utilisés devrait le projet couru dans des problèmes

9. Une évaluation objective de la capacité et de la bonne volonté de l'organisation de rester le cours de projet

Le lecteur se rendra compte qu'aucun des facteurs n'a n'importe quoi faire avec la technologie. En outre, tous les facteurs sont francs, et peuvent être facilement compris par n'importe qui avec un und de backgro d'affaires.

Les organismes qui reconnaissent et travail pour inclure convenablement les neuf facteurs dans LUI projettent le développement prennent une mesure importante en le déplaçant à plus conformé succès de projet. Cependant, ils devront faire plus qu'identifient l'importance’ de facteurs. Ils doivent également comprendre la nature enclenchée des facteurs, qui forment ensemble une mosaïque de gestion de projet forte. S'IL succès de projet doit s'améliorer, le rôle et l'importance de chaque facteur doivent être compris. Une discussion de chacun des facteurs fournira des informations au sujet de la façon dont ils les affectent projette.

1. ENGAGEMENT DE HAUTE DIRECTION

Quand il est clair qu'un détail IL projet ait l'intérêt, l'appui, et l'engagement de la haute direction’de l'organisation s, chacun impliqué dans le projet aura un foyer plus pointu. Presque tous qu'il projette sont chers. En outre, ces projets présentent à des occasions — certains d'entre eux significatifs — que succès d'organisation adoptif. Les projets mal faits peuvent entraver le succès’de l'organisation s ; certains peuvent même mettre l'organisation dans le péril. Par conséquent, il est impératif que les cadres supérieurs responsables des secteurs affectés par un projet particulier deviennent et restent impliqués. Si, comme se produit souvent, le processus est complètement laissé au IL partent ment, le projet est dans l'ennui.

Il y a de nombreux exemples de LUI projette qui ont considérablement bénéficié une organisation. Il y a également beaucoup d'exemples d'ELLE les échecs de projet qui ont sérieusement perturbé des affaires’de l'organisation s. Au delà de la question du total CE les échecs de projet, là sont LUI projette qui ne sont pas des échecs vrais, mais est moins que réussi. Ces projets ne livrent jamais ce qui a été à l'origine promis et sont parfois simplement abandonnés.

IL projette sont parfois conçus, placés, et construits sans revue et participation appropriées de seniorlevel. Ceci ne devrait pas être vu comme manque de la part de la haute direction de l'approuver donné projet. Dans pratiquement tous les organismes, l'approbation de haute direction est obligatoire quand un projet atteint un certain niveau de placement. Dans la majorité d'échoué LUI projette, une telle approbation a été assurément accordé à un niveau d'organisation élevé. Par conséquent, l'issue n'est pas qu'elle projette vont en avant sans approbation appropriée, mais plutôt que l'approbation est trop souvent automatique. Tout trop souvent, haute direction l'approuve projette ce qui portent des conséquences potentiellement graves pour l'entreprise, sans clairement arrangement l'exposition’ou le risque de l'organisation s. Naturellement, on peut arguer du fait qu'il gestion est obligé d'informer correctement la haute direction du potentiel’du projet s du côté incliné. Cependant, dans l'euphorisme d'obtenir le projet approuvé, les risques’du projet s peuvent être ignorés ou annotés plus de. En fait, quelques organismes ont un modèle répété de proposition de projet et d'échec suivant, pourtant la haute direction demeure à distance.

Il y a une distinction importante entre l'approbation de et l'engagement à l'IL projet. Dans LUI projette que la difficulté de rencontre, là est habituellement un certain point auquel les membres de la haute direction deviennent impliqués, et leur attention et engagement sont en place. Cependant, ceci se produit souvent à la fin fausse du projet.

IL projette au delà d'un niveau de placement réglé, qui change par organisation, devrait jamais ne sérieusement être considéré sans arrangement clair’de la haute direction s des difficultés’, des risques, et des avantages perçus par s de projet. Un trop grand nombre IL projette l'approbation de gain basée sur l'exagération et un calcul peu réaliste des avantages potentiels. Ainsi, haute direction, avec ou sans IL fond, devrait sonder pour les faits. Le projet devrait être abandonné, ou être au moins stoppé, jusqu'à ce que leurs questions puissent être d'une manière satisfaisante répondues.

2. À PLACEMENT PROPORTIONNÉ DE PROJET

IL projette exigent souvent des investissements lourds s'ils doivent être réussis. Cependant, le placement suffisant de projet n'est pas seule une panacée ; l'accès à de grandes sommes d'argent ne lui assure pas le succès de projet. Réciproquement, le placement insatisfaisant de projet mènera à la livraison moins que de promis, si échec non pure.

Les organismes doivent identifier que le temps, le matériel, le logiciel, et les composants de personnes qui le composent projet sont chers. Ils devraient donc consacrer l'heure et l'attention suffisantes au début’du projet s d'analyser et s'appliquer des coûts réalistes aux composants. Bien que la bonne analyse de dépenses de projet puisse ne pas produire les figures complètes, le processus devrait fournir un arrangement raisonnable des dépenses liées au projet. Une fois un ensemble de figures réalistes est produit, l'organisation devrait également établir une quantité raisonnable d'éventualité plaçant dans le coût estimatif de projet.

IL projettent le placement devrait être vu comme continuer et processus flexible. Tandis qu'une évaluation raisonnable des dépenses de projet doit être faite pour obtenir l'approbation initiale, ce chiffre ne devrait pas être considéré le coût final de projet. Après tout, des changements seront incorporés au plan de projet comme il va en avant. Ceux-ci impliqueront assurément la fonctionnalité supplémentaire, qui traduira à leur tour en coût accru de projet. Car le projet avance, ses implications mieux seront comprises. Pendant que la portée vraie du projet est indiquée, le chef de projet mettent en boîte identifient plus exactement des dépenses de projet. Par conséquent, des coûts doivent être recalculés à plusieurs points de contrôle dans le cycle de vie de projet, et aux nouvelles figures communiquées à la haute direction. La haute direction devrait regarder les coûts changeants de projet dans une lumière positive, bien qu'ils soient pour monter que pour tomber. C'est parce qu'une discussion des dépenses changeantes donne à haute direction une occasion de sonder pourquoi les évaluations ont changé. Par exemple, les commanditaires de projet pourraient avoir demandé la fonctionnalité additionnelle, qui a augmenté le coût. En ce moment, la haute direction a une occasion de décider si elles veulent placer ces dépenses additionnelles de projet ou renoncer à la fonctionnalité supplémentaire. Autrement, il y a souvent approbation de fait de la fonctionnalité accrue (et des dépenses de projet), sans participation de haute direction.

Sans revues de dépenses de projet d'intérim, des fonctions additionnelles sont souvent ajoutées, soulevant des dépenses de projet, mais de telles additions ne sont pas indiquées jusqu'à ce que le projet soit accompli, si jamais. En outre, les évaluations d'intérim fournissent une occasion de réduire la portée de projet, au besoin, pour apporter le coût à un niveau plus souhaitable. Ceci pourrait nécessiter de prolonger la date’d'installation du projet s, d'abandonner des parties du projet, ou de raccourcir certains des dispositifs. Celui que le résultat de la revue de projet, il présente à une occasion de faire des ajustements projet-dépense-connexes d'une façon efficace.

3. CONDITIONS ET CARACTÉRISTIQUES DE WELL-DONE

Il en est absolument critique au succès de IL projet que l'organisation développent un arrangement clair de ce qui sera livré et de ce qui ne sera pas livré dans la portée’du projet s. En fait, il n'est pas peu commun pour le peuple qui a invité le projet pour soulever la voie de pièce d'issues par lui au sujet des fonctions qui ne sont pas d'être livrées.

Ceci étincelle des arguments entre les commanditaires de projet et les membres du IL le département, que tous les deux cherchent à assigner à blâme pour l'inadvertance apparente. Il représente le travail de développement faible pour faire des prétentions au sujet d'inclusion ou d'exclusion des articles dans IL projet, et est lié pour créer la confusion et la déception, si rupture non sérieuse de projet.

Même s'il y a bien-pensée-dehors et conditions et caractéristiques documentées de projet, les événements imprévus surgiront comme le projet avance. Parfois, des additions mineures peuvent être faites aux applications, exigeant peu d'heure et dépenses. Cependant, le manque d'inclusion des articles principaux peut rendre le projet inopérable. Quand ceci se produit, il y a deux options sans attrait. Le projet peut être retouché pour inclure ce qui a été négligé, qui prend probablement cher et du temps, et le montre département dans une lumière défavorable, même si il n'était pas responsable de l'inadvertance. L'autre option doit abandonner le projet.

Doivent non seulement les conditions projet-connexes et des caractéristiques être complètes, elles doivent être passées en revue par l'au courant de personnes des issues d'affaires que le projet est de soutenir. Cette revue doit être soigneuse et complète, pour l'éviter suivant des difficultés de développement.

Tout trop souvent, quand on le constate que des additions doivent être faites aux conditions et aux caractéristiques aux étapes postérieures du projet, un workaround est essayé. En plus de la période et des dépenses d'une telle solution, cela souvent ne fonctionne pas, ou ne fonctionne pas bien. Et, alors que les exigences et les caractéristiques fortes de gestion de projet n'assurent pas le succès de projet, elles ajoutent considérablement à la probabilité que le projet réussira.

4. Un PLAN COMPLET De PROJET

IL projettent la planification n'est pas une perte de temps, bien que beaucoup croient qu'elle est. En fait, il y a une corrélation très forte entre la durée assignée pour projeter la planification et le succès’final du projet s. Accordé, IL planification peut être exagéré, mais IL des installations montrent rarement une attention excessive à la planification.

Il y a trois avantages à gagner de la planification forte de projet. D'abord, la planification permet aux planificateurs de présenter un arrangement clair, bien documenté, correctement focalisé du projet. En second lieu, le procédé de planification soulève les questions qui ne seraient pas autrement considérées. Il y a souvent des précipitations pour commencer le projet sans à arrangement proportionné de ce qui sera fait ou les ramifications du travail.

Le troisième avantage de planification est qu'il établit la confiance dans le projet et ses processus. En conséquence, quand la planification est finie, il est plus facile de commencer avec confiance le projet. Dans bien-fait contre un projet mal prévu, puis, la transition du concept de projet à la livraison sera plus facile et plus rapidement. La planification appropriée de projet est une fonction d'une organisation’s forte IL discipline de projet. Pour réussir, ELLE gestion doit indiquer clairement que la planification est un composant important de gestion de projet, et que la planification exigée doit être accomplie et approuvée avant que le projet avance.

5. ENGAGEMENT DES DÉPOSITAIRES

L'expérience professionnelle est pauvre en les organismes où la responsabilité d'ELLE projette des repos avec IL département. En fait, ELLE projette, à des exceptions limitées, sont développées et actionnées pour rencontrer les besoins’et les intérêts d'affaires de l'organisation s, plutôt que ceux d'ELLE. L'organisation est mal servie quand l'extérieur de personnes IL département peut se dissocier les projets du fro m dans lesquels ils ont un droit acquis. Parfois, ELLE projette de la taille significative sont accomplies pratiquement aucune participation interne de client. Leur attitude pourrait jaillir soit, “me montre les résultats quand le projet est fait.” Si et quand des projets de ce type sont finalement installés, ils satisfont rarement les besoins internes’ de clients.

IL les chefs de rayon devrait se rendre compte qu'il a un droit acquis en développant un processus qui assure la participation interne forte de client dans ses projets. Un manque de participation de client assure pratiquement le mécontentement certain de client en ce qui concerne un certain aspect de projet. S'IL des directeurs ne peut pas obliger des clients à partager la propriété de projet, ils s'établissent pour la critique certaine de client.

Par conséquent, IL ne devrait lancer ou installer aucun projets sans appui, participation, et attention complets des clients internes appropriés. Il représente un échec de la part de la haute direction si les clients internes ne prennent aucune responsabilité de projet, pourtant se plaint au sujet du contenu’et de l'exécution du projet s une fois qu'il entre dans la production.

Puisque les affaires projettent la garantie l'investissement de grandes sommes d'ELLES temps, effort, et argent, ils devraient justifier un investissement comparable de la part des clients internes qui ont demandé le projet. Il est de responsabilité de la haute direction’s de s'assurer que chacun affecté par un détail IL projet a une part dans la propriété’du projet s.

Il exigera du courage de la part du IL équipe de gestion de stopper le développement de l'IL projet dû à un manque de participation interne de client. Cependant, c'est l'approche correcte ; autrement, ELLE est exposée au risque excessif.

6. REPORTAGE DE STATUT DE PROJET

Il n'est pas assez pour fournir simplement les mises à jour régulières de statut de projet ; ces mises à jour doivent être précises. Dans le fac t, IL des rapports de statut de projet sont souvent excessivement optimiste. Tandis qu'il pourrait être plus confortable pour que les départements croient que le progrès régulier de projet est accompli, il est plus important que le statut rapporté soit réaliste. IL projette par habitude la chute dans la difficulté. Une cause est dans le manque de rapporter exactement le vrai statut de projet d'une mode opportune.

ELLE pourrait fournir le projet imprécis rapportant dans la croyance habituellement erronée que la terre perdue sera regagnée comme mouvements de projet en avant. Après tout, personne ne seront les plus sages quand la terre perdue se compose et le projet est de retour dans les délais. Cependant, il est presque universellement vrai qu'une fois qu'un projet tombe derrière, la situation deviendra seulement plus mauvaise sans participation à niveau élevé. Et la haute direction ne fournira pas l'aide nécessaire aussi longtemps qu'elle pense que les choses vont bien.

Aussi tôt dans le projet comme possible, le reportage de statut de projet devrait identifier les issues défavorables, aussi bien que recommandez comment les difficultés peuvent être surmontées. Naturellement, le reportage franc de projet peut créer la tension pour la équipe de projet et les secteurs de client. Un certain degré de tension est souhaitable, parce qu'il fera considérer des personnes les issues dès l'abord qui autrement ne pourraient pas surgir jusque postérieur dedans au projet. Et, alors que traiter LUI des problèmes et des tensions de projet peut être difficile, les ignorer les rendront seulement plus difficiles.

Les membres de LUI projette remettent typiquement la livraison de mauvaises nouvelles, telles qu'un retarder. Quand ceci se produit, la haute direction pourrait être alertée au problème par un autre secteur, ou la force de chef de projet doivent à contre-coeur admettre au statut’retardé par s de projet. Les deux scénarios ont un effet négatif sur la haute direction, sur chacun impliqué dans le projet, et sur le projet lui-même.

7. ÉVALUATION DES RISQUES CRITIQUE

Une haute direction’de l'organisation s devrait accomplir et éditer une analyse soigneuse des risques’du projet s avant qu'elle considère sérieusement l'approbation. Elle n'est pas assez pour identifier que le projet a un certain risque, ou pour avoir une idée vague de certains des risques projet-connexes possibles. Le risque, pendant qu'il s'applique à un détail LE projet, doit bien-être compris. D'une manière primordiale, ceux qui souffriront des risques projet-connexes doivent être mis au courant aussi d'eux aussi promptement comme possible.

L'identification du risque de projet entre dans deux catégories : les risques plus habituels et plus évidents, et les risques qui seront produits ont basé sur les fonctions et les conditions du projet particulier.

Les risques habituels et évidents de projet incluent :

§ l'utilisation du logiciel qui est nouveau, ou au moins nouveau à l'organisation.

§ le niveau’de l'organisation s de LUI compétence et connaissance. Évidemment, un groupe chevronné et bien élevé de LUI des professionnels sera pour maîtriser le développement de projet que moins de personnes expérimentées.

§ que l'expérience professionnelle du IL département en le contrôlant avec succès projette. IL départements qui font apporter une expérience professionnelle forte de développement moins de risque à un projet, indépendamment de sa taille et complexité, qu'une organisation avec un disque faible de développement.

§ la taille et la complexité du projet proposé.

§ la bonne volonté de l'organisation de placer correctement le projet.

§ le niveau de la confiance et du respect entre IL membres de la équipe de projet et des clients internes sur l'équipe. Les risques se sont associés aux fonctions particulières’du projet s incluent :

§ l'importance perçue du projet aux affaires de l'organisation. Évidemment, ELLE le projet qui porte des implications lourdes d'affaires présentera un niveau de risque considérablement plus gros qu'améliorant un système existant.

§ les capacités et la bonne volonté de ceux extérieur IL département qui ont invité le projet pour devenir et demeurer impliqué durant toute la vie du projet. Dans les projets où l'aide des fournisseurs extérieurs est exigée pour apporter le projet à un accomplissement réussi, le niveau de la dépendance sur ce fournisseur doit être calculé et contrôlé. La bonne volonté et la capacité du fournisseur d'exécuter comme prévu doivent être sérieusement considérées. En outre, circonstances dans le changement d'organismes de fournisseur. Par exemple, la voie de partie par le projet, le fournisseur pourrait décider d'abandonner la ligne du matériel que le projet utilise. Alternativement, un concurrent pourrait racheter la part du fournisseur, abaissant le niveau’du fournisseur s de l'appui de projet. En conclusion, le fournisseur pourrait juste sortir des affaires.

§ la qualité des conditions et des caractéristiques de projet. Plus la qualité de ce travail est haute, plus le projet sera un succès plus probable.

§ la possibilité de la perte d'une personne principale sur le projet, de LUI ou du côté interne de client. Si cette seule personne a la connaissance critique au succès’du projet s, sa perte pourrait s'occuper le projet un coup mortel. Chaque ELLE projet présente son propre ensemble de risques. Une approche efficace à la gestion de projet exige soigneusement considérer et s'adresser à ces risques avec les clients internes et à haute direction en tant qu'élément du processus’d'approbation du projet s. Si l'analyse de risque mène à une décision pour ne pas avancer, elle est bien mieux pour chacun impliqué que la décision est prise plus tôt, plutôt que plus tard.

8. PLANS D'URGENCE DE PROJET

Car un projet avance, les difficultés pourraient jaillir surgissent. Bien que l'organisation pourrait être fortement confiante que le projet réussira, il est prudent pour considérer la possibilité d'un certain type d'échec. Puisqu'une telle possibilité existe, l'organisation devrait mettre un plan en place pour surmonter des situations difficiles si elles surgissent. Quelques exemples d'ELLE planification d'urgence de projet incluent :

identification de § que le niveau prévu des ressources de matériel pour soutenir le projet peut prouver insatisfaisant quand il est entré dans la production. Un des failings communs de LUI projette, en particulier dans les environnements client/server, déçoit traitant l'exécution quand les applications se déplacent à l'environnement de production. Bien que le plan de matériel pourrait sembler proportionné, ce ne pourrait pas être le cas. Par conséquent, le plan de projet devrait avoir une disposition d'augmenter des ressources de matériel si le besoin se fait sentir. En outre, la haute direction devrait être conseillée de cette possibilité.

anticipation de § “des additions” de surprise à la fonctionnalité’du projet s comme elle avance. Trop souvent, la voie de partie par un projet, le projet doit incorporer les articles qui ont été négligés, ou les changements des besoins d'affaires liés au projet. Ceci signifie que le programme retarde (avec l'entretien “de phase deux”), et des dépenses additionnelles de projet. En outre, d'autres projets peuvent être retardés, et des initiatives d'affaires dépendantes sur l'accomplissement réussi de ce projet peuvent être retardées.

Les surprises de projet sont toujours une possibilité, en dépit d'un ensemble fort de conditions et de caractéristiques de projet. Ce devrait donc être une partie obligatoire du procédé de développement pour identifier cette possibilité et pour soulever la question avec les personnes appropriées.

Quand IL projet est d'importance primordiale pour un organizatio n, il semble bon raisonnable d'affaires de considérer la possibilité de retardent. En outre, une tentative devrait être faite pour construire un plan pour travailler autour de cette éventualité.

Développer un plan d'urgence de projet devrait être lié aux questions de la planification de projet et du projet plaçant, comme adressé plus tôt en cet article. Cependant, alors que la planification appropriée identifiera plusieurs des issues qui peuvent surgir et qui devraient être établies dans le projet, aucune quantité de planification ne prévoira tout qui pourrait se produire. Si le placement est flexible, la haute direction réalisera déjà la possibilité de dépenses additionnelles.

Évidemment, l'idéal doit produire d'un plan, la première fois autour, qui est absolument précis en ce qui concerne des dépenses et des fonctions. Cependant, c'est pratiquement impossible dans un projet de n'importe quelle grandeur. La croyance qu'un tel processus est viable représente une des causes fondamentales d'ELLE difficulté de projet.

9. Une BONNE VOLONTÉ DE RESTER Le COURS

Tous IL projette le visage un certain niveau de difficulté, et une grande partie peut être atténuée par des approches saines de gestion. Cependant, des problèmes doivent être prévus. Car ils surgissent, les gens essayeront de trouver des moyens de réduire la douleur liée au projet. En ce moment, la pression construira probablement pour modifier le projet. Certaines des suggestions pour faire incluent ainsi :

réduction du § A des dispositifs à livrer. Une approche par étapes au projet peut être présentée, conçu pour décaler des parties du projet du programme courant à une certaine future date (souvent mal définie).

§ une approche qui propose que des pailles ou les problèmes dans le système soient fixés par un certain processus de workaround. Ce processus offre une solution au problème courant, mais fera souvent moins que ce qui a été indiqué dans le plan original de projet. L'idée est que le problème devrait réparer entièrement et correctement, mais il n'y a plus de temps pour effectuer ce travail maintenant. Le workaround est habituellement accompagné d'une promesse de retourner au problème à certains date ultérieure et de rendre des choses droites. Quand ceci se produit, la chance de corriger le problème à certains date ultérieure sera de près de zéro.

la bonne volonté du § A de réduire examiner des normes et les commandes au rassemblement projettent des dates-limites. Encore, la position doit attendre pour fixer des problèmes examiner-connexes de sorte que le programme soit rencontré.

abandon de § du projet.

le § évidemment, si un projet est en difficulté, quelques étapes doit être pris pour corriger la situation. Ces étapes, et leurs ramifications sur le projet entier, devraient être soigneusement pensées dehors et considérées. Il est important que chacun impliqué dans le projet se rendent compte que s'il y a des difficultés de projet, là peut être pression d'ajuster le plan original. Le plan devrait être assez flexible pour permettre l'ajustement, si nécessaire. Les organismes doivent éviter de réagir en exagération aux problèmes et d'adapter l'approche fausse à les résoudre.

Ceux responsables du succès’final du projet s dans ELLE département devrait assurer l'appui continu de la haute direction’de l'organisation s pour le projet. Si le projet est d'importance suffisante à lancer, il devrait être en juste proportion soutenu si les choses tournent mal. En obtenant l'appui de haute direction, les chefs de projet doivent être disposés à présenter une image précise des difficultés potentielles inhérentes au projet. En tant que est pratique, la haute direction doit être donnée une évaluation réaliste du potentiel pour la difficulté et être disposée à rester le cours si les choses tournent mal.

CONCLUSION

Il est impossible d'identifier et contrôler toutes les difficultés et ramifications potentielles liées à ELLE des projets de développement. Plus le projet est grand, plus la probabilité de la difficulté imprévue est grande. Dans grand ELLE des projets de développement, il peut devenir une massive chargent de coordonner les diverses équipes travaillant sur le projet. Si les organismes essayés pour trouver et résoudre toutes les difficultés de projet et difficultés potentielles, il garderaient des projets d'avancer ; ceci désigné parfois sous le nom “de la paralysie d'analyse.” Ce chapitre n'essaye pas d'obtenir la perfection. Plutôt, il essaye de soulever la conscience dans LUI des installations et avec la communauté interne de client, que le meilleur préparé chacun entre dans un projet donné, plus la probabilité d'un projet réussi est grande.

Tandis que personne ne veut être impliqué dans IL le projet qui est moins que réussi, pratiquement chaque organisation a des échecs de projet. Si disponibles, des méthodes devraient être appliquées pour alléger certaines des difficultés et, en conséquence, pour améliorer les niveaux d'ELLE service et satisfaction de client. Naturellement, les neuf facteurs décrits ici créent plus de travail. Cependant, cette charge de travail additionnelle n'a pas besoin d'être un fardeau si les facteurs sont compris et réalisés. Quand une organisation incorpore les neuf facteurs à la normale qu'elle projettent des procédés de développement, le travail exigé devient moins de fardeau. Si un peu relativement de temps et d'effort supplémentaires peut l'améliorer projette et satisfaction de client interne d'augmentation, c'est un petit prix à payer.