Dix manières d'améliorer l'exécution de projet

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C'est un fait triste qu'en dépit de toutes les méthodologies formelles, une adoption plus large des disciplines de gestion de projet, et des outils plus puissants, tels que les technologies de Web et le logiciel mondiaux de gestion de projet, la plupart des projets n'accomplissent pas selon les trois éléments de la triangle de fer’de la gestion de projet s : coût, programme, et qualité. Le disque devient bien plus morne pendant qu'un projet entre dans l'arène de pointe.

Au début, la tendance doit jeter des mains’d'un s dans l'air et demander, “ce qui est l'utilisation ?” Une telle démission, cependant, maintient seulement le statu quo. Heureusement, il y a dix manières d'améliorer l'exécution de projet si les entreprises en général et les équipes de projet les mettent en application en particulier :

1. Déviez un obstacle

2. Faites étirer les personnes, ne pas se casser

3. Concentrez sur le but

4. Suivez un processus normalisé

5. Apprenez du passé

6. Maintenez les communications continues

7. Enregistrez le travail étant fait

8. Réutilisez les travaux précédents

9. La recherche achètent de tout impliqué

10. Cherchez la simplicité, pas complexité, dans le but et le chemin

1. DÉVIEZ UN OBSTACLE

Beaucoup de projets viennent à un arrêt parce qu'un obstacle apparaît dans le chemin vers réaliser leurs buts. Il est apparenté à une unité militaire attiré dans un guet-apens par le feu de tireur isolé, ainsi chacun étreint la terre. Les gens sont peu disposés à soulever leurs têtes pour déterminer la direction du feu, mais, aussi longtemps qu'elles restent vers le bas, aucun progrès ne peut se produire. Souvent, n'importe quel progrès qui a été gagné est perdu. La plus mauvaise chose que l'unité peut faire est de reposer le ralenti. Elle doit avancer, retraiter, ou perdre tout.

Beaucoup de projets, malheureusement, reposent le ralenti. Les résultats peuvent devenir dévastateurs. Les gens deviennent frustrés, l'équipe perd l'élan, et l'indecisiveness érode le moral et l'esprit de corps. Les gens peuvent se concentrer sur des questions indépendantes du projet, ou les issues insignifiantes liées au projet deviennent significatives, pendant que les gens recherchent la signification dans leur travail.

Cette circonstance surgit souvent parce que les chefs et les membres d'équipe souscrivent à une perspective d'either/or ou de black/white. Quand cela se produit, tout devient significatif et, quand un obstacle surgit, tout le travail stoppe.

Au lieu de cela, les chefs d'équipe et les membres doivent distinguer ce qui est et n'est pas important. Cette détermination mieux est réalisée en se concentrant sur l'objectif final, et en demandant comment une situation particulière effectuera l'accomplissement de cet objectif final. S'il y a un effet, l'équipe doit déterminer l'action la plus appropriée. L'équipe doit se rappeler que la meilleure action est rarement, si jamais, simplement se tenant toujours. L'objectif est d'avancer en manipulant un obstacle. S'il ne peut pas être traité de front, l'équipe devrait le circuler du côté gauche ou droit, ou allez plus d'ou sous lui. Le progrès peut continuer si couplé à de la résilience, à de la persévérance, à de la créativité, et à de la conduite.

2. PERSONNES DE CAUSE À ÉTIRER, NE PAS SE CASSER

Tant de projets sont donnés des dates-limites peu réalistes qu'il stupéfie l'une d'entre elles obtiennent fait du tout. Ces dates-limites ne sont pas basées sur le travail pour faire, mais par le caprice des individus ayant peu de connaissance au sujet de l'effort exigé pour rencontrer la date-limite. Une bonne analogie essaye de placer dix livres d'épicerie dans un sac de cinq-livre ; avec assez de poids et de pression, le sac éclatera.

Naturellement, il y a beaucoup de conséquences. Les effets psychologiques se manifestent souvent comme grillage, chiffre d'affaires, et conflit. En plus, l'équipe est installée pour échouer parce que des contraintes ne sont pas considérées en fixant la date-limite. L'exécution et la productivité commencent à s'affaiblir pendant que la réalité confronte des espérances peu réalistes. Les membres d'équipe concurrencent pour les ressources rares et commencent des analyses de différence de ce qui est et n'est pas important.

En faisant des demandes peu réalistes, la gestion et la conduite doivent réaliser l'impact de leurs décisions sur l'individu et l'exécution de groupe. La promulgation d'une date ou d'un but peu réaliste peut fournir une exposition gentille de dominance et de rapidité de décision ; cependant, elle peut également causer le comportement dysfonctionnel. Cela est impératif de prendre du temps d'identifier les talents, la connaissance, et les qualifications des personnes exécutant charge ; pour identifier le coût, le programme, et les contraintes qualitatives ; et pour appliquer le bruit estimant des techniques pour accomplir le projet. Mettez en boîte seulement alors un plan réaliste soit mis en place pour encourager des personnes à s'étirer, plutôt que se casse.

3. CONCENTREZ SUR LE BUT

Il est facile de donner sur le but d'un projet en administrant ses détails. Il est semblable à l'énonciation qui, quand le combat des alligators, il est facile d'oublier que le but principal est de vidanger le marais. Les chefs d'équipe et les membres d'équipe deviennent ainsi se sont enveloppés vers le haut dans les détails qu'ils perdent de vue le but entier de leur projet. Les gens obtiennent ainsi ont rédigé dans les détails, dus à leur urgence ou caractère fini, qu'ils perdent de vue la grande image et oublient de demander si ce qu'elles font contribue vers accomplir l'objectif final.

Garder le foyer sur le but offre plusieurs avantages. D'abord, il permet à des personnes d'être proactives plutôt que réactives. Les gens peuvent choisir à quoi répondre, plutôt que de sauter à chaque situation aiment un de chiens’de Pavlov s. En second lieu, il aide en distinguant ce qui est et n'est pas significatif. Évidemment, pas tout est également important, bien que quelques membres d'équipe pourraient penser ainsi. Naturellement, ces personnes deviennent surchargées avec le travail. Troisièmement, se concentrer sur le but fournit un niveau objectif d'évaluation. La signification d'un effort particulier est déterminée par le degré auquel il aide à réaliser un objectif final.

Malheureusement, les équipes comptent trop fortement sur des nombres pour déterminer la signification, qui peut mener au comportement dysfonctionnel. Tandis que les nombres indiquent seulement une partie de l'histoire, dans quelques projets ils deviennent plus importants qu'accomplissant une mission. Par conséquent, l'équipe effectue le travail considérable, et la métrique reflète qu'augmentation d'effort. Cependant, la question fondamentale peut demeurer sans réponse : Est ce qu'est promotion se produire l'accomplissement de l'objectif final ?

Il est important, donc, pour effectuer trois actions. Le premier doit questionner constamment au sujet du progrès, demandant si quelles personnes font promeut l'accomplissement de but. La seconde doit établir une mesure cohérente et “standard” pour le progrès de mesure, maintenant dans l'esprit, naturellement, que l'importance de la mesure doit mesurer les bons facteurs afin de déterminer la valeur du travail courant. Le résultat inférieur doit enlever toutes les oeillères menant à la prise de décision et à l'exécution myopes. Tandis qu'une telle décisions et exécution pourraient sembler significatives, en réalité elles ne font rien, et empêchent peut-être même l'accomplissement réel.

4. SUIVEZ Un PROCESSUS NORMALISÉ

Un ensemble commun d'outils, de procédures, et de jargon peut aider un progrès de projet efficacement et efficacement vers son but. Malheureusement, peuplez résistent souvent fortement suivre un processus normalisé. Ils craignent qu'il suffoque la créativité et l'habilitation des personnes. En conséquence, beaucoup de projets deviennent une cacophonie des outils, procédures, et les techniques, exigeant l'effort étendu de les rendre compatibles. Naturellement, ceci gaspille le temps et l'effort, et gêne réellement le progrès vers un but.

Le contraire à la croyance populaire, un processus normalisé réellement encourage la créativité et promeut l'habilitation, plutôt que d'empêcher tous les deux. Il encourage la créativité en permettant à des personnes de travailler avec un ensemble donné d'outils et de techniques ; par exemple, pour accomplir un charger. Par l'étalonnage, les gens peuvent prévoir et comprendre des conditions de travail. Moins de conversion et réapprendre sont exigés pour accomplir charge. Les gens peuvent opérer de façon autonome, sachant les normes pour suivre pendant la prise de décision. Quand les normes n'existent pas, les gens sont stymied souvent parce que tout est peu clair. L'étalonnage offre, donc, plusieurs avantages d'une gestion de projet et d'une perspective technique. D'abord, il permet l'exécution efficace et efficace des activités de projet par l'uniformité. En second lieu, il permet une meilleure intégration des activités parce que les membres d'équipe peuvent voir les corrélations entre leur travail avec cela de d'autres. Troisièmement, il réduit la reprise parce qu'il permet l'utilisation du rendement développée sur des projets plus tôt. En conclusion, il améliore des communications parce que les membres d'équipe jouent “de la même feuille de musique.”

Pour des projets, l'étalonnage comporte deux secteurs distincts ; on est gestion de projet. L'étalonnage implique d'à l'aide des outils et d'exécuter des activités pour établir des plans et pour les contrôler selon les ces prévisions. L'autre secteur est technique. L'étalonnage implique d'identifier des conditions et des caractéristiques, et de construire un produit qui satisfait tous les deux.

Il y a beaucoup d'options pour se déplacer vers l'étalonnage en contrôlant des projets. Les gens peuvent joindre des organismes professionnels, les exposant de ce fait à ce qui a et n'a pas fonctionné dans les environnements semblables. L'organisation peut également acheter ou développer un procédé normalisé pour contrôler des projets. Indépendamment de la façon dont l'organisation obtient un processus normalisé, la clef doit développer ou adopter un lequel les gens peuvent être d'accord sur et lequel est compatible avec la culture’de la compagnie s.

5. APPRENEZ DU PASSÉ

Le grand philosophe Santayana une fois que dit ce il qui n'étudie pas l'histoire est destiné pour la répéter. Malheureusement, parce que peu de gens apprennent du passé, l'histoire se répète souvent sur des projets. En fait, beaucoup de projets sont des rappels mornes que rien ne change.

Le contraire à Henry Ford, qui a par le passé commenté que toute l'histoire est couchette, apprenant du passé offre plusieurs avantages. Il aide des organismes pour éviter les erreurs coûteuses qui se sont produites sur les projets semblables dans le passé. En outre, il aide des compagnies à profiter des succès précédents. Il également établit la confiance et réduit des risques pour les personnes qui ont travaillé sur des projets plus tôt.

L'étude du passé implique d'apprendre de s'et de d'autres. Des deux niveaux d'étude, l'étude de s'est plus difficile parce qu'elle exige l'introspection. Tandis que l'étude de d'autres peut également être difficile, elle est moins ainsi parce qu'il peut y avoir de documentation ou les gens peuvent être disponibles pour fournir une histoire orale ou des perspicacités.

Des expériences personnelles, les membres d'équipe peuvent visualiser le pro ject courant dans le contexte d'un du passé, identifiant des similitudes et des dissimilitudes, et déterminant ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné. Ceci exige l'introspection et l'objectivité considérables. Des expériences de d'autres, les membres d'équipe peuvent également identifier les projets semblables du passé, et puis interviewent les participants, ou lisent des rapports de contrôle et “les leçons ont appris,” si elles existent. Naturellement, le défi doit obtenir la connaissance au sujet des projets et accéder à leur information.

6. MAINTENEZ LES COMMUNICATIONS CONTINUES

Plus de projets ont probablement échoué en raison des communications faibles que de n'importe quel autre facteur. Ironiquement, alors que chacun identifie la contribution de bonnes communications au succès, il reste toujours dans un état morne.

Une raison est que les gens confondent le milieu avec la communication. Un milieu est le véhicule pour communiquer, agissant en tant qu' enabler de communication, plutôt qu'un produit de remplacement pour lui. Avec la présence croissante de l'email, de la vidéoconférence, et des technologies mondiales de Web, beaucoup de gens supposent qu'elles seront de bons communicateurs. Tout trop souvent, le milieu donne simplement à un communicateur pauvre une voix plus forte. Au moins d'une perspective de gestion de projet, le milieu n'est pas le message.

L'autre raison des communications faibles est le manque de distinction de membres’ d'équipe entre les données et l'information. Tandis que les données sont non-traitées, l'information est des données qui sont converties en quelque chose de signicatif. Quand les membres d'équipe confondent les deux, ils envoient des données plutôt que l'information, sur quoi le destinataire doit passer par les données pour dériver l'information. Puisque cette confusion se manifeste dans électronique aussi bien que le format de papier, beaucoup de membres de équipe de projet produisent des fichiers de données et des email innombrables, et établissent les Pages Web innombrables remplies des données mais pas de l'information. En revanche, la bonne communication fournit les bonnes informations au bon temps dans la bonne quantité à la bonne personne. Quand cela se produit, les gens opèrent “la même longueur d'onde.” Ils participent à un meilleur dialogue, réduisant le nombre et l'importance de malentendus. En raison de la bonne communication, les membres d'équipe peuvent également meilleur s'adapter au changement.

Pour réaliser les avantages de maintenir de bonnes communications, les membres d'équipe peuvent effectuer trois actions. Le premier doit se concentrer sur produire de l'information plutôt que des données. Ceci exige se concentrer sur les besoins des assistances, en termes de format et niveau de contenu. La deuxième équipe de manière que les membres peuvent améliorer des communications doit s'assurer que les données et l'information suivante sont courantes et appropriées. En fait, beaucoup trop de projets produisent les données et l'information qui sont périmées et non pertinentes. La troisième méthode d'améliorer des communications est d'employer le milieu choisi comme principaux moyens de communication d'obtenir les données et l'information nécessaires. Par exemple, alors qu'un projet pourrait établir un emplacement de Web à cette fin, certains pourraient être intimidées par la technologie. Dans ces cas-ci, les bonnes communications ne peuvent pas se produire, en dépit de la meilleure technologie.

7. ENREGISTREZ LE TRAVAIL ÉTANT FAIT

Sur la plupart des projets, les membres d'équipe effectuent le travail considérable dans la gestion et le développement. Malheureusement, le travail va souvent non enregistré, et la connaissance et l'expertise est due perdu aux contraintes de chiffre d'affaires et de temps. C'est une perte énorme aux compagnies qui pourraient avoir sauvé la ces connaissance et expertise, l'appliquant sur de futurs, semblables projets.

Si les compagnies faisaient un effort d'enregistrer la connaissance et l'expertise de ce qui est bien allé sur un projet, elles gagneraient plusieurs avantages pour de futurs projets. Une telle histoire améliore l'exécution parmi des membres d'équipe, parce que les gens peuvent se concentrer sur les questions non traitées précédemment, qui peuvent ne pas être “des showstoppers.” Elle force également des personnes à penser à leurs actions, et détermine où et quand passer leur effort et temps. En outre, une histoire enregistrée indique les personnes ce qui a travaillé dans le passé, leur permettant de prévoir avec l'exactitude raisonnable l'impact de leurs actions sur le projet en cours.

Sur un projet existant, les membres d'équipe voient la valeur en créant une traînée d'activité et en apurant l'exécution précédente ; ils gagnent de ce fait un arrangement de ce qui a été fait et de la façon dont, et pourquoi des choses ont été faits une certaine manière. En conclusion, le partage des informations enregistrées avec chacun stimule de bonnes communications parmi des membres d'équipe.

Si l'enregistrement offre beaucoup d'avantages, pourquoi n'est-il pas fait plus complètement et plus souvent ? Pour un, il plus facile de réagir et voir quelques résultats réels et immédiats que pour adopter une approche proactive, qui produit le long terme plutôt que les résultats immédiats. En outre, un tel processus exige des frais généraux administratifs. En conclusion, même si il est fait, il obtient souvent enterré, ainsi il est donné sur et par la suite perdu.

Évidemment, ce sont des défis monumentaux. Cependant, les organismes peuvent prendre des mesures pour soulager le fardeau. D'abord, ils peuvent voir l'heure et l'effort d'enregistrer des activités comme activité nécessaire, établissant lui comme condition plutôt qu'une option. En second lieu, ils peuvent établir un format et une approche convenus avant que le projet commence. L'attente jusqu'à ce qu'après que les débuts de projet ralentisse seulement l'élan, frustre des personnes, et devient souvent une tentative futile de reconstruction.

8. LES TRAVAUX PRÉCÉDENTS DE RÉUTILISATION

Tandis qu'il est bon que les membres d'équipe se sentent créateur sur un projet, malheureusement, leur désir pour la créativité mène souvent à réinventer la roue. Il y a des conséquences principales quand cela se produit, y compris l'effort gaspillé dû à répéter le travail, le ralentissement de l'élan’du projet s, un manque de profiter du succès du passé, et la prolongation du cycle’de vie du projet s. En d'autres termes, il est non productif. La réutilisation permet à des organismes d'employer ce qui a été faite avant encore, dans une situation semblable. Les avantages incluent expédier le cycle de vie de projet, permettant à des membres d'équipe de se concentrer sur des questions plus importantes, augmentant la fiabilité’du produit s, et permettant à des membres d'équipe de faire des modifications rapidement. Puisque des plans et les produits sont construits modulairement, la réutilisation réduit également la complexité. En conclusion, elle permet une planification plus précise.

La réutilisation se produit à la gestion de projet et aux niveaux techniques de développement. Pour la gestion de projet, les équipes peuvent réutiliser des sections des programmes des projets semblables, segments des dossiers chargés dans les paquets, les formats et le contenu de rapport, et les formes d'établissement du programme automatisés. Les exemples de la réutilisation liés au développement technique incluent le code, les modèles, les dossiers produits des outils de logiciel, et les caractéristiques. Les équipes peuvent prendre plusieurs mesures pour maximiser les avantages de la réutilisation. Elles peuvent acquérir la connaissance de ce qui s'est produite précédemment sur d'autres projets, leur permettant “de cannibaliser” ce qui a été bien fait. Pour obtenir des informations sur les travaux précédents, l'équipe que les membres peuvent passer en revue la documentation des projets plus tôt, interviewent des participants sur ces projets, et ont lu des histoires de cas en journaux professionnels des projets semblables. Les membres d'équipe peuvent également compter sur une expérience personnelle pour maximiser les avantages de la réutilisation. L'exposition large à beaucoup de projets dans différents environnements a comme conséquence une plus grande largeur d'expérience de laquelle l'équipe peut apprendre. Cette connaissance, alternativement, le facilite pour déterminer quoi réutiliser. En outre, les équipes peuvent employer le professionnel et les organismes d'affaires comme source des contacts avec les individus qui peuvent fournir, pour libre, perspicacité sur ce qui a bien travaillé sur les projets semblables. Ces organismes peuvent également fournir des matériaux pour la réutilisation, telle que des formes et des listes de contrôle.

9. LA RECHERCHE BUY-IN PAR CEUX A IMPLIQUÉ

Peut-être la manière la plus puissante d'obtenir un projet pour progresser rapidement est par l'engagement par les personnes effectuant le travail. Puisqu'achetez fournit à des personnes la propriété et un sens d'habilitation, il produit d'un plus grand sens de la responsabilité et de la responsabilité. Alternativement, moins d'effort est exigé de continuer dessus charge. Achetez encourage également l'initiative.

Malheureusement, parce que beaucoup de projets deviennent des expositions d'un homme, il y a peu d'engagement. En conséquence, les évaluations sont souvent peu réalistes, représentant des conjectures d'une manière extravagante assumées scientifiques (butins), plutôt que d'étant basé sur des calculs fiables et statistiques. Il peut également y a un manque d'engagement au programme, avec des membres d'équipe complétant pour être déterminé (TBD), plutôt qu'en estimant réellement chargez les programmes. Pendant que les mouvements de temps dessus et de telles conséquences deviennent aggravés, le manque d'engagement peut affecter le succès’de potentiel du projet s. Alors, alors qu'il devient coûteux en termes d'heure, argent, et effort de résoudre ces problèmes, il reste peu d'engagement.

Pour aider à produire de l'engagement, les directeurs d'équipe peuvent prendre un inventaire des membres d'équipe, se renseignant non seulement au sujet de la leur connaissance, expertise, et expérience, mais également sur leur maturité et suivi. Ceci permet au directeur de chercher leurs avocats-conseils convenablement. Les directeurs peuvent également employer la révélation publique pour atteindre et soutenir l'engagement. Quand l'entrée de membres’ d'équipe est évidente, indépendamment de la perspective, il y a moins de probabilité de leur entrée niante ou engagement de réduction. En conclusion, et ceci est attaché au dernier point, les directeurs d'équipe devraient non seulement mesurer une capacité’de la personne s de faire un charger, mais également son enthousiasme. Tandis que les membres d'équipe pourraient avoir le fond requis, ils peuvent manquer du niveau correspondant de l'excitation pour faire un bon travail. L'engagement vient du coeur — pas la tête.

10. SIMPLICITÉ DE RECHERCHE, PAS COMPLEXITÉ, DANS LE BUT ET LE CHEMIN

La simplicité rapporte facilement à la complexité. C'est-à-dire, elle tente toujours de rendre une situation ou une solution aussi complexe comme possible. Les gens font une amélioration ici et un léger changement là, et avant que n'importe qui le réalise, le résultat est totalement différent de ce qui a été à l'origine envisagé.

La simplicité, naturellement, n'est pas identique qu'étant simple. Tandis que la simplicité signifie identifier le chemin le plus court, avec un modèle qui indique “que’s il,” simple est simplement des le-nombres de paintby- et manquer dans la sophistication. Ironiquement, la simplicité peut apparaître les mêmes qu'étant simple parce qu'ils les deux part la caractéristique commune de la clarté. La complexité, cependant, est tout à fait différente. C'est sophistication allée d'une manière insensée, par lequel la confusion plutôt que la clarté soit la règle de guidage. Et beaucoup de confusion peut noyer la clarté.

En distinguant la simplicité et la complexité, la simplicité est reconnaissable une fois vue, mais non définissable. Tandis que les projets tendent toujours vers la complexité, les bons projets ont comme conséquence la simplicité une fois accomplis. Ce sont habituellement les projets qui satisfont les critères pour le succès en vue de le coût, le programme, et la qualité.

En déterminant si un plan est simple ou complexe, les symptômes sont tout à fait évidents. Dans les derniers, beaucoup de gens demandent des additions, changements, déplacements, ou replacement, de sorte que le plan devienne complètement des exceptions et des éventualités. Puisque cette complexité le rend difficile de suivre le plan, peu finalement ainsi. Dans un autre symptôme de complexité, les lotisseurs de produit doivent à plusieurs reprises expliquer leur intention ou signification. Dans encore un autre indicateur, le plan doit être continuellement mis à jour pour adapter à différentes situations. Le résultat de fin est semblable à un rat suivant un chemin dans un labyrinthe. En revanche, la simplicité force la clarté de la pensée, démontrant la clarté dans la destination et le chemin pour prendre. Elle exige également moins d'heure et de ressources de personnes d'exécuter un plan, et donne la confiance de personnes parce qu'elles savent leur mission et ce qui doit être fait.

Pour encourager la simplicité dans la gestion de projet, les membres d'équipe peuvent d'abord essayer d'atteindre autant une expérience comme possible dans différents environnements ; ceci fournit l'perspicacité sur ce qui fonctionne bien. En outre, ils peuvent profiter de l'expérience de d'autres pour gagner davantage d'perspicacité.

En second lieu, si les membres d'équipe déterminent que quelque chose peut être faite dans deux étapes plutôt que quatre, ils devraient choisir l'ancien, ignorant la tendance de croire que parce que quelque chose semble simpliste ce doit être erroné. Le plus souvent, la solution correcte est simpliste.

Troisièmement, les équipes de projet devraient s'assurer que tous les éléments d'un plan contribuent vers accomplir l'objectif final ; autrement, elles devraient l'enlever. Après tout, il embellit simplement le plan, et pourrait jaillir complexité et confusion d'augmentation, maintenant ou plus tard. En conclusion, les équipes devraient enlever des polarisations d'un plan. Ainsi, elles devraient éviter de traiter une prétention comme fait, et d'affecter d'une manière flagrante les approches qui n'ont aucune base en réalité. Les polarisations en fait et les données s'ajoutent seulement à la complexité.

AUCUNE COMPLICITÉ AVEC LA SIMPLICITÉ

Les sociétés de pointe typiques appliquent rarement plus que quelques uns des principes ont cité cet article. Au lieu de cela, leur personnel se déplace au sujet “du skelter de helter,” essayant de résoudre un problème avec une solution complexe qui est probable un reinvention de ce qui a été fait plus tôt sur un autre pro ject. Cependant, alors que peu de membres d'équipe sont d'accord avec la solution, ils concèdent au moins temporairement, l'un ou l'autre parce qu'il soulage le problème ou quelqu'un feutre important que c'était la bonne réponse. Si le problème demeure non résolu, ils pourraient attendre quelqu'un pour faire une certaine chose, tout le moment semblant occupé effectuant le travail insignifiant. Pendant que ceci se produit, le programme glisse, le budget est excédé, et la qualité détériore. Les membres d'équipe craignent et espèrent que le problème non résolu soit attrapé pendant l'essai.

Même si la moitié des idées dans ce cours d'instruction sont mises en application sur un projet, l'exécution s'améliorera. L'expérience professionnelle morne du succès et de l'échec de projet, cependant, certifie au fait cette quelque utilisation de telles suggestions. Le défi doit obliger des chefs de projet et des membres d'équipe à embrasser les recommandations.