It.s pas au sujet de la technologie

Sûr, CRM signifie obtenir l'information de client, l'arrangement quels différents clients valent la peine, traitant différents clients différemment, et améliorant l'efficacité. Mais aucun de ces buts ne devrait définir l'itinéraire au succès.

Dans 1998 trois professeurs, Susan Fournier, Susan Dobscha, et gorge Mick de David, ont écrit un article appelé la mort de The Premature de la gestion de rapport de client. Ils ont dit en partie :

Les compagnies professent pour faire le marketing de rapport de nouvelles et meilleures manières chaque jour. Malheureusement, un regard étroit suggère que des rapports entre les compagnies et les consommateurs soient préoccupés au mieux. Quand nous parlons aux gens au sujet de leurs vies comme consommateurs, nous n'entendons pas l'éloge pour leurs prétendus associés. Au lieu de cela, nous entendons parler du marché confondant, stressant, peu sensible et de manipulation dans lequel ils se sentent emprisonnés et pris pour victime. Les compagnies peuvent enchanter en apprenant plus au sujet de leurs clients que jamais avant d'et dans fournir des dispositifs et des services svp à chaque palais possible. Mais les clients enchantent dans ni l'un ni l'autre. Les clients font face.

Au cours des quatre ans depuis que que l'article est paru peu a changé. Une des raisons que tellement peu a changé est que les entreprises continuent à essayer de mettre en application CRM comme technologie, pas comme échange de la vente practice.a d'argent unidimensionnel pour les marchandises qu'un auteur a décrit en tant que bas toujours autre leurrant d'acheteurs un cul-de-sac. C'est, tous trop souvent, en raison de l'automation des processus désuets et des personnes croyant que seule la technologie peut changer des résultats sans devoir changer ce qu'elles font vraiment ou ce qu'elles croient vraiment.

Pour que les résultats changent, fallent il un changement du processus et la philosophie derrière lui.

Le défi de la culture de gestion

À beaucoup de compagnies, la gestion produit-basée est si indélogeable dans la culture de gestion que le commutateur à n'importe quoi différent est un défi significatif. Plus que la moitié des échecs de CRM n'ont été blâmés sur les défis de la politique, de l'inertie, et de mettre en application de compagnie le logiciel d'organisation et pas les budgets de change.not.

Une étude par CRM-Forum a détaillé la signification de neuf causes différentes des échecs pour des initiatives de CRM :

Aucune de ces causes ne suggère des raisons externes d'échec de CRM. Avec 29 pour cent d'échecs provoqués par des problèmes avec le changement d'organisation, it.s clairement que l'étape la plus difficile pour des initiatives client-basées est le changement culturel exigé.

À la plupart des compagnies, des parties et les morceaux de la base de l'information de client sont séquestrés dans les silos départementaux séparés, et les chefs de service peuvent être comme les chefs de clan tribals. La tribu de vente a sa culture, IL un autre, et financier, opérations, vente, ressources humaines, et chefs de produit toujours plus. Les guerres de gazon ont été le démantèlement de CRM, et s'avéreront être encore plus d'un obstacle pour des initiatives de CMR.

Refaire une compagnie être véritablement client-centrale est nouveau et inexploré territoire pour beaucoup, et comme avec n'importe quoi nouveau, il y a toujours de résistance au changement. CMR exige de nouvelles manières de la pensée pour chacun. It.s pas quelque chose qui peut se produire dans un vide ; elle affectera les affaires entières. Les compagnies doivent encourager l'échange d'information, pas simplement avec des clients mais au sein de l'entreprise, pourtant on a signalé que seulement 5 pour cent d'investissements étant transformés en CRM vont vers la gestion de changement.

Semble facile, et pourrait être étaient il pas pour la politique. Aux compagnies, la politique polarise des personnes et des groupes pendant que la sensation de personnes elles peut perdre la puissance, ou même leurs travaux. Changez force souvent les personnes à régresser en ce qu'elles connaissent, et protège avec ce qu'elles ont toujours été confortables.

CRM Mal compris

Même lorsque les compagnies survivent les défis du changement, de la politique de compagnie, et de l'inertie d'organisation, un autre cinquième trébuchement sur leur arrangement de quel CRM est tout environ. Certains pensent it.s tout à la technologie et n'alignent pas la technologie avec la stratégie. Certains pensent it.s tout à viser des clients et des groupes de client pour des offres spéciales. Ils voient CRM comme chose facile des noms et des adresses et de lier de serrage cette identification aux transactions de client pour cross-sell et vers le haut-se vendent. Ils don.t comprennent l'importance du client dans le processus. Le groupe de MÉTA a signalé que plusieurs des initiatives de CRM aux plus grandes compagnies sont dans le risque de serious d'échec parce que peu emploient les applications qui permettent la collaboration appropriée avec des clients. Le groupe de Gartner rapporte que bien que CRM reste une initiative principale au sein de beaucoup d'entreprises, 65 pour cent échoueront le to alignent le cadre supérieur, LUI, la gestion, la gestion de functional/departmental et les résultats de client.

Manque de planification

La planification faible est souvent le résultat de la stratégie brouillée. La première question que une stratégie focalisée doit adresser est qui sont les clients droits pour vos affaires. Qui sont les clients qui peuvent vous fournir les récompenses d'affaires que vous devez vous développer, et qui sont celles vous peuvent avec succès servir ? Où pouvez-vous les trouver et de quelles activités exigerez-vous pour les capturer et garder ? Pouvez-vous aligner CMR avec vos objectifs de croissance et buts profitables de compagnie ?

Les buts sont les larges rapports au sujet de ce que vous voulez que votre compagnie soit quand elle grandit. Les objectifs sont les actions mesurables spécifiques qui soutiendront vos stratégies. Les objectifs financiers pourraient inclure : augmentez le revenu par accroissement, réduisez les frais d'exploitation, améliorez la rentabilité, et fournissez une amélioration de processus quantifiable. Les ventes et les objectifs de vente pourraient inclure : augmentez les ventes et l'efficacité et l'efficacité de vente ; augmentez les dollars moyens d'achat de client ; augmentez les achats de client ; augmentez le nombre de produits par achat ; augmentez la rentabilité de client ; augmentez la fidélité de client, la conservation, et la valeur de vie ; et le gain et soutiennent l'avantage concurrentiel. Les objectifs spécifiques traduisent le but plus grand en mesurable charge. Par exemple, si le but est conservation, l'objectif spécifique pourrait être de réduire l'usure par 15 pour cent dans le segment de client le plus profitable.

La planification faible affecte la vue de company.s de son interaction avec des clients et augmente l'occasion de mettre en application une initiative qui aborde les questions fausses. La planification pour CMR doit être basée sur créer les nouvelles initiatives qui feront faire des affaires mieux pour le client. La planification de CMR inclut prendre de petites mesures pour atteindre le but plus grand. La seule bonne chose qui peut être dite au sujet de la planification faible est celle sans stratégie et plan, échec vient comme surprise, économie que vous craignez et vous inquiétez.

Manque de qualifications

Le manque de qualifications de CRM est compréhensible. Les responsables des ventes, les chefs de produit, le personnel de ventes, et d'autres agissant l'un sur l'autre avec des clients tous se sont développés dans leur vente des travaux celui que la compagnie veuille se vendre à autant de clients comme possibles. Beaucoup de compagnies créent la technologie sophistiquée de gestion de rapport de client sans se rendre compte que de tels outils sophistiqués exigent les utilisateurs sophistiqués et que leurs utilisateurs auront besoin s'exercer. Pour CMR elles doivent développer de nouvelles qualifications pour créer des offres basées sur les besoins de client et pour développer le saut géant client-central du service strategies.a. Pour faire le saut avec succès, les outils droits doivent être aux mains du personnel de ligne-niveau qui ont été formés pour utiliser les outils pour l'avantage de clients.

Une étude récente de 400 réalisations de CRM dans le monde entier a conclu que 25 pour cent de la variation expliquée entre les initiatives réussies et non réussies de CRM sont dus aux variations de la formation et de l'appui de ligne-niveau.

Budget Insatisfaisant

Les problèmes de budget sont seulement 4 pour cent des causes de l'échec de CRM. Six ou sept-figure budgets, réalisations pluriannuelles, et gonflement qu'elle fournit de personnel ne sont pas inévitable. Une étude par Seattle, institut d'entrepôt de données de Washington.based prouve que 13 pour cent de compagnies ont examiné épuisé plus de $10 millions sur des solutions de CRM, mais 40 pour cent dépensés moins de $500.000 et 16 pour cent des compagnies étudiées sont dépense au-dessous de $100.000 pour réaliser les avantages mesurables.

Logiciel Inefficace

Tellement le progrès a été accompli ces dernières années que nous voyons maintenant les issues de logiciel comme partie très petite du défi. Quelques échecs viennent des compagnies le demandant à l'interne équipe pour réinventer le wheel.creating un outil de propriété industrielle de question qui finit souvent vers le haut comme prolongation du traitement transactionnel et toujours ne fournit pas l'analyse et l'intelligence qui fournissent la valeur réelle. Avec tellement beaucoup essayés et les solutions vraies disponibles sur le marché aujourd'hui, les bons programmes de dehors-de-le-boîte existent pour des compagnies de presque n'importe quelle taille. Les quelques problèmes logiciels que nous voyons aujourd'hui ne viennent pas du logiciel défectueux mais sont un résultat d'essayer d'automatiser des processus défectueux. Le plus souvent it.s le processus qui doit être fixé, pas le logiciel.

CRM-Forum.s Richard que Forsyth aime indiquer, If Des lieux fondamentaux de company.s est que le client est un ennui de saignement, puis tous les progiciels dans le monde ne vont pas améliorer la situation. Tout le that.s allant se produire est que la position moche de service à la clientèle deviendra plus automatisée de sorte que les compagnies puissent être indifférentes à leurs clients plus facilement.

Espérances de ROI

Il y a plus qu'assez d'éléments avec lesquels pour établir un ROI (retour sur l'investissement) modelez : amélioration par accroissement de share de pochette. conservation de client, marge accrue, ou épargne de dépenses. Les compagnies de télécommunication voudront réduire la baratte de client qui peut être jusqu'à 40 pour cent, et vendre plus de données et d'autres services de communication. Les compagnies de services financiers voudront cross-sell plus de produits, et réduisent des coûts de transaction. Les compagnies d'assurance voudront augmenter la conservation de client. Les détaillants voudront que les clients augmentent leur valeur de panier. Cependant, une étude qui a interviewé des têtes de CRM à cinquante compagnies a indiqué que 90 pour cent d'elles n'ont aucun modèle de ROI en place. Ceci peut se produire parce que tant de fournisseurs de CRM espionnent leurs solutions comme plug et jeu. Quoi qu'il arrive, le manque de manque mesurable de metrics.a de définition quel retour sur l'investissement est expected.established au début a été la cause de beaucoup d'échecs.

Manque d'engagement

Sans engagement plein et total de la haute direction, n'importe quel projet de CRM échouera. La compagnie doit changer sa stratégie de noyau en foyer sur le client-centricity si le décalage doit être fait à la commande de client. Ceci signifie que le programme doit avoir un cadre supérieur consacré avec la force pour vendre le programme dans toute l'organisation en tant que son champion, assurant l'engagement de company.s.

Le bénéfice de CMR accroîtra le temps fini. CMR exigera la patience et une croyance dans la longévité du concept client-central. Sans champion pour soutenir cette croyance, le projet échouera.